Gündem oluşturma kavramı, kamuoyu oluşturma sürecinin önemli bir aşamasıdır. Gündem oluşturmaya ilişkin çalışmalar bilişsel düzeyi yani farkına varma/vardırmayı temsil etmektedir. Kamuoyu oluşturma ise daha çok medya etkilerinin bütüncül bir sonucu olarak ve diğer unsurların (motivasyon, kanaat, algı vs.) oluşturduğu daha üst bir düzeyi ifade etmektedir. Halkla İlişkiler kuramcıları, (Grable, Vibbert) gündem oluşturmayı; “bir ya da daha çok insan bir duruma ya da algılanan bir soruna önem atfettiğinde bir gündem yaratılmış olur” şeklinde tanımlamışlardır.[1] Gündem ve kamuoyu oluşturma sürecinin ortak yapısını kitle iletişim araçlarının etkisi oluşturmaktadır.
Kitle iletişim araçlarının etkilerini inceleyen pek çok kuram geliştirilmiştir. 1920 – 1940’lı yıllarda medyanın etkilerinin çok güçlü olduğu düşünülüyordu. Bu dönemde propaganda çok kritik bir öneme sahipti. 1940 – 1960’lı yıllarda ise medya etkilerinin sınırlı olduğu düşüncesi ağırlıktaydı. Kitle iletişim araçlarının etkilerine ilişkin pek çok kuramsal çalışma yapılmış, fakat medyanın etkilerini bütünsel olarak ortaya koyan kapsamlı bir kuram henüz geliştirilememiştir. Bu durum resmi bütün ayrıntıları ile görmemizi engelliyor gibi olsa da şimdiye kadar yapılan araştırmalar, çok önemli veriler sunmaktadır.
Özellikle içerik analizi, göstergebilim, sosyal grup araştırmaları gibi alanlarda bilimsel çalışmalarının gelişmesi ile medyanın etkileri daha güçlü bir şekilde açıklanabiliyordu. İletişim teknolojilerindeki gelişmeler, küreselleşme ve sosyal bilimlerin çok hızlı bir şekilde gelişmesi ile medyanın etkilerinin sınırlı olmadığı aksine, toplumların davranışlarında, kanaatlerinde çok boyutlu etkilere yol açtığı tespit edildi.
1968 yılında bilimsel çalışmalar neticesinde gündem oluşturma kavramı kullanılmaya başlandı. Gündem oluşturma kavramı, 1968 yılında A.B.D’deki Başkanlık seçimlerinde medya gündemindeki konuların önemlilik sıralaması ile aynı konuların seçmenlerin zihnindeki sıralamasının araştırması ile tanımlanmıştır. Bugün gelinen noktada iletişim profesyonelleri gündem oluşturma yaklaşımını sofistike yöntemlerle kamuoyu oluşturmak ve siyaseti etkilemek amacıyla yoğun olarak kullanmaktadırlar.
Gündem belirleme yaklaşımı, kamuoyu oluşturma sürecinin en önemli aşamalarından birisidir.Vibbert, gündemlerin dört evreden geçerek geliştiğini söylemiştir. Bunlar: Tanımlama, meşrulaşma, kutuplaşma ve özdeşleşmedir. Medya gündemin iki yüzü arasında kutuplaşma yaratıp insanları birinden biriyle özdeşleşmeye zorlayarak bu son iki evrede aktif roller oynar.[2] Gündem oluşturma, medya etkilerinin ilk düzey etkileri içinde ele alınmaktadır. Bu aşamada istenilen konu ya da fikir hakkında “farkındalık / haberdar olma” sağlanır. Daha sonra bilgi edinme düzeyi gelir. Üçüncü aşamada ise tutum geliştirme düzeyine ulaşılır. Son aşamada ise davranış değişikliği sağlanır. Bu süreci bilişsel, duygusal ve davranışsal aşamalar olarak sıralamakta mümkün.
Gündem oluşturma kavramı özellikle Türkiye’deki medyanın siyasetle olan ilişkisi açısından incelenmeye değer önemli bir konudur. Türkiye gündemi nasıl şekilleniyor? Medya gündemini neler belirliyor? Kamuoyunun gündemi ile medyanın gündemi aynı mı? Bu ve benzeri sorular medya üzerine daha derinlikli bir şekilde düşünmemizi zorunlu hale getiriyor.
Kurt Lang ve Gladys Engel lang, gündem oluşturmaya yönelik erken dönemde şunları söylüyorlardı[3] : medya, kitlenin dikkatini belli noktalara zorla çeker. Politik insanların kamu imajlarını yaratır. Gazeteler sürekli kitle içerisindeki bireylerin ne hakkında düşünmeleri, bilmeleri ve hissetmeleri gerektiğini öneren nesneler sunarlar.
Medya kitlelere ne düşüneceklerini değil ne hakkında düşünmeleri gerektiğini telkin etmektedir. Basın bir konuya dikkat çektiğinde kitleler o konunun önemli olduğuna inanma eğilimi içine girerler. Dikkat çekilen konu farklı yayın organlarında da yer alarak mesajın tekrarlanarak pekiştirilmesi sağlanır. Eğer siyasi konjonktürün değiştirilmesi isteniliyorsa taraflar maniple edilerek “güvensizlik” ortamı oluşturulur. Daha sonra bu güvensizlik ve istikrarsızlığın sorumlusu olarak yıpratılmak istenilen hedef suçlanır.
Kitle iletişim araçları ile önce bir dünya imajı çiziliyor, ardından da çizilen bu imaj hakkında ne düşünülmesi gerektiği kitlelere empoze ediliyor. Bir başka deyişle üzerinde düşünülecek dünya da, bu dünya hakkında düşünülebilecek şeyler ve düşünme biçimleri de bir avuç insan tarafından tayin ediliyor.[4]
Türk medyasının gündem oluşturma yaklaşımı açısından nasıl bir profile sahip olduğuna bakmak için hafızamızı biraz yoklamamız yeterli. 1960 darbesinde medyanın kamuoyunu karikatür konularla (bebek davası, kıyma makinesinde kıyılan insan haberleri) nasıl yanılttığını görebiliriz. Gündem oluşturma ile ilgili en çarpıcı örneklerden birisi olarak, 28 Şubat darbesi sürecinde, medyanın kamuoyunu nasıl belli koşullara taşıyıp korku ve güvensizlik aşıladığını hatırlamak lazım. Türkiye’de medya gücü yanlış politik amaçlar uğruna bir tür silah olarak kullanılmaktadır. Bu yüzden 90’lı yıllardan sonra medyadaki gelişmeler çok hızlı bir şekilde ilerlemiştir. Sermaye odaklarının medya sahibi olma isteği her geçen gün artmıştır. Alternatif medyanın gelişmeye çalışması ve medyanın çeşitlenme çabalarına rağmen, merkez medyanın gücü ve etkisi aşılabilmiş değildir. Merkez medya kavramsallaştırması; kamuoyu oluşturma ve gündem belirleme gücünü temsil eden monopolistik medyayı ifade etmektedir. Doğan Grubu bu tanıma karşılık gelen en önemli medya gruplarının başında yer almaktadır.
Merkez medya kamuoyu ya da gündem oluşturmak istediğinde bir iletişim kampanyası lansmanı yapar gibi iletişimin çeşitli unsurlarını bütüncül bir şekilde kullanmaktadır. Özellikle köşe yazarları, bir fikri bir düşünceyi kamuoyuna benimsetmek için ısrarlı ve hedef odaklı yazılar yazmaktadır. Örneğin Hürriyet Gazetesi’nin“411 el kaosa kalktı” gibi bir manşet atması medyanın etkilerini incelemek açısından önemli ipuçları sunmaktadır. Hürriyet’in manşeti günlerce Başbakan’ın konuşmalarının ekseninde yer aldı. Şimdi burada dikkati çeken nokta; yasamanın almış olduğu bir karar karşısında medyanın kaos manşeti atması değil, tersine Başbakan’ın böyle bir konuya gösterdiği tepkinin tartışma olmasıdır. Medya ile medya mesajlarına maruz kalanlar arasında bir gösteren/gösterilen ilişkisi bulunmaktadır. Gösterenin konumu kendi içinden sorgulanamıyor.
Siyaseti yönlendirmek ve konjonktürü değiştirmek için medya çok önemli bir araç olarak kullanılmaktadır. Gazetelerde bir haberin verildiği yer, kullanılan fotoğraf, haberde kullanılan dil, haberin uzunluğu, kullanılan başlıklar gibi unsurlar aslında farkında olmadan bir kanaate zorlandığımızın ip uçlarıdır.
411 el kaosa kalktı derken toplumsal bir reaksiyonun oluşması için tüm stratejik kamular göreve çağrılmaktadır. Harekete geçirilen stratejik kamular siyasal konjonktürü yeniden şekillendirmek için sonraki gündemin ne olması gerektiğine kafa yormaya başlıyorlar.
Şemdinli, Hrant Dink olayı, ve Ergenekon operasyonlarında merkez medyanın tavrı incelenmelidir. Bu hadiselerin yeniden çerçevelenip, etkisi filtrelenerek nasıl yok sayıldığı ibretle hatırlanmalıdır. Medyanın bir olay karşısındaki tutumu, o olayı önemli ya da önemsiz bir konu haline getiriyor. Medya bir olayı yeniden çerçeveleyerek kamuoyunun dikkatini istenilen yöne çekiyor. Yeniden çerçevelemede, istenilen unsurlar öne çıkartılırken gösterilmek istenilen resmi ancak görebiliyoruz.
Türkiye’de siyasetin kimyasını bozan, kamuoyunun algılarını sürekli oynayan bir mekanizma var. Bu mekanizma Türkiye’nin siyasal ve sosyal değişim çabalarını engelleyen en güçlü engeldir. Medya, özgürlüklerin önünü açmaya çalışan, demokrasiyi savunan bir kurum olmaktan çok, simgeler ve zihniyetler üzerinde yürütülen tartışmaların odağını oluşturmaktadır.
Medyanın gündem belirleme sürecindeki yaklaşımı pek çok açıdan tartışılmayı gerektiriyor. Özellikle Türk medyası, toplumsal değişimin gerisinde kalırken, siyasetin alanını daraltan, demokrasinin ve özgürlüklerin önünde adeta set oluşturan bir görüntü vermektedir. Gerçek tartışmaların sümenaltında kalmasının nedeni de doğru gündemlerin oluşmamasından kaynaklanmaktadır. Gerçek sorunların/konuların tartışılamaması o sorunlarla baş etme yeteneğimizi de yok ediyor. Medyanın dayattığı gündem kamuoyunda suskunluk sarmalına dönüşüyor. Ve böylece neyin öncelikli olduğunu kavrayamaz bir hale geliyoruz.
Demokratik toplumlarda medya kamuyu denetleyen, kamuoyunun serbestçe oluşması için objektif olmaya çalışan bir kurum olarak düşünülmektedir. Ancak bu çok naif bir temenniden öteye gidemiyor.
Faruk YAZAR
Stratejik İletişim Uzmanı
27 Mayıs 2008
[1] Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmelik, Rota Yayınları, James Grunig 2005 sh.163
[2] a.g.e sh.164
[3] İletişim Kuramları, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir 1994 sh.367
[4] Avcı Nabi, Enformatik Cehalet Rehber Yayınları, 1990 sh. 180
stratejik iletişim etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
stratejik iletişim etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
28 Mayıs 2008 Çarşamba
10 Nisan 2008 Perşembe
OMO : KİRLENMEK GÜZEL Mİ ?
Unilever’in önemli markalarından OMO, Türk halkının 43 yıldır yakından tanıdığı bir ürün. Sürekli kendini yenileyen ve düzenli bir iletişim kuran OMO, tüketicilere sağladığı yeniliklerle de hep zirvede oldu.
OMO, deterjan piyasasında iletişime önemli yatırımlar yapan bir marka olarak kendini gösteriyor. OMO, 2004 yılında farklı bir konsept geliştirerek, diğer markalardan belirgin bir şekilde farklılaştı. Yeni konseptte daha önce kullanılan” "Çamaşırdır kirlenir, çocuklar böyle öğrenir" sloganı yeniden yapılandırarak kirlenmenin güzel olduğu fikrini öne çıkarttı.
Reklam kampanyasında, kirlenmenin çocukların özgürce büyümeleri için şart olduğu vurgulanıyordu. Televizyon reklamlarında neşe içinde üstü başı kirlenen çocuklar yer alıyor ve kirlenmenin bir hak olduğu belirtiliyordu. Buraya kadar her şey güzel.
Bir marka rakiplerinden farklılaşmak için kendisine çok farklı bir konumlandırma seçip iletişim yapıyor. Özellikle “kirlenmek güzeldir” mesajı güçlü bir farkındalık oluşturuyor. Fakat OMO’nun “kirlemek güzeldir” mesajında eksik hatta sorunlu birşeyler olduğunu düşünüyoruz.
Bir deterjan markasının kirlenmenin güzel olduğunu söylemesi yeteri kadar ikna edici değil. Bu sözü bir STK söylese ve dillendirse eminim daha inanılır olurdu. Peki OMO böyle bir mesajı benimseyemez mi?
Mesaj ve marka arasında çabuk fark edilemeyen ama fonda kendini gösteren bir eksiklik bir boşluk var. Mesaj ve marka tam anlamıyla örtüşmüyor. Bu durumun nedeni belki de mesajın güvenilirliği olgusudur. Şimdi OMO’nun “kirlenmek güzeldir” sloganını açıkladığı şu metni okuyalım:
”Bırakın çoçuğunuz kişisel gelişimi boyunca özgürce öğrensin; öğrenirken keşfetsin; varsın keşfederken üstünü başını kirletsin. Çocukların üstlerini kirletmeleri onların kişisel gelişmelerinin çok doğal bir sonucudur. Önemli olan kir değil, çocuğunuzun kazandığı deneyimdir. Siz kiri hiç dert etmeyin; çünkü OMO varsa, kirlenmek güzeldir."
Algılar gerçektir diye düşünürsek, genel olarak kirlenmek kötü bir şey olarak algılanır. Bu algıyı bir kampanya ile tersine çevirmek ne kadar mümkün? Bu algının değişebileceğini varsaysak bile mesajın güvenilirliği sorunu karşımıza çıkıyor.
Kirlenmek güzeldir diyen bir deterjan markası. Kirlenmek güzeldir derken, daha çok kirli elbise, daha çok deterjan, daha çok satış akla geliyor. Bu zincirin içinde mesajın tüketici de bir güven oluşturması zor olsa gerek. Bazı iletişimciler bu kampanyanın çocukların özgürlüklerini geliştirici ve tabuları yıkan bir yönünün olduğunu söyleyecektir. Omo’nun Böyle bir çaba içinde olduğunu bizde düşünüyoruz. Fakat bu konseptin marka ile bütünlüğü açısından eksik bir şeyler olduğu da aşikar.
Anadolu’da herhangi bir ev kadınını kirlenmenin güzel olduğuna ikna edemezsiniz. Çocukların kirlenmesinin kötü bir şey olmadığını söylemek oldukça önemli bir fikir. Fakat bunun ifadesi ‘kirlenmek güzeldir’ olmamalı.
Türkiye’nin kültürel kodlarını ve sosyo ekonomik dağılımını dikkate alırsanız böyle bir mesajın OMO’nun istediği gibi algılanma olasılığı çok zayıftır. OMO’nun reklam kampanyalarında özellikle tv reklamları dikkat çekiyor. Tv reklamlarındaki çocuklar ve kirlenmek güzeldir fikri yabancı bir tonda sunuluyor. Bu topraklara dair bir şey söylenmiyor. Çocukların kirlenmesi kötü değil ama bunu nasıl anlattığınız ve kime söylediğiniz çok önemli.
Faruk YAZAR
Stratejik İletişim Danışmanı
09 Nisan 2008 Çarşamba
OMO, deterjan piyasasında iletişime önemli yatırımlar yapan bir marka olarak kendini gösteriyor. OMO, 2004 yılında farklı bir konsept geliştirerek, diğer markalardan belirgin bir şekilde farklılaştı. Yeni konseptte daha önce kullanılan” "Çamaşırdır kirlenir, çocuklar böyle öğrenir" sloganı yeniden yapılandırarak kirlenmenin güzel olduğu fikrini öne çıkarttı.
Reklam kampanyasında, kirlenmenin çocukların özgürce büyümeleri için şart olduğu vurgulanıyordu. Televizyon reklamlarında neşe içinde üstü başı kirlenen çocuklar yer alıyor ve kirlenmenin bir hak olduğu belirtiliyordu. Buraya kadar her şey güzel.
Bir marka rakiplerinden farklılaşmak için kendisine çok farklı bir konumlandırma seçip iletişim yapıyor. Özellikle “kirlenmek güzeldir” mesajı güçlü bir farkındalık oluşturuyor. Fakat OMO’nun “kirlemek güzeldir” mesajında eksik hatta sorunlu birşeyler olduğunu düşünüyoruz.
Bir deterjan markasının kirlenmenin güzel olduğunu söylemesi yeteri kadar ikna edici değil. Bu sözü bir STK söylese ve dillendirse eminim daha inanılır olurdu. Peki OMO böyle bir mesajı benimseyemez mi?
Mesaj ve marka arasında çabuk fark edilemeyen ama fonda kendini gösteren bir eksiklik bir boşluk var. Mesaj ve marka tam anlamıyla örtüşmüyor. Bu durumun nedeni belki de mesajın güvenilirliği olgusudur. Şimdi OMO’nun “kirlenmek güzeldir” sloganını açıkladığı şu metni okuyalım:
”Bırakın çoçuğunuz kişisel gelişimi boyunca özgürce öğrensin; öğrenirken keşfetsin; varsın keşfederken üstünü başını kirletsin. Çocukların üstlerini kirletmeleri onların kişisel gelişmelerinin çok doğal bir sonucudur. Önemli olan kir değil, çocuğunuzun kazandığı deneyimdir. Siz kiri hiç dert etmeyin; çünkü OMO varsa, kirlenmek güzeldir."
Algılar gerçektir diye düşünürsek, genel olarak kirlenmek kötü bir şey olarak algılanır. Bu algıyı bir kampanya ile tersine çevirmek ne kadar mümkün? Bu algının değişebileceğini varsaysak bile mesajın güvenilirliği sorunu karşımıza çıkıyor.
Kirlenmek güzeldir diyen bir deterjan markası. Kirlenmek güzeldir derken, daha çok kirli elbise, daha çok deterjan, daha çok satış akla geliyor. Bu zincirin içinde mesajın tüketici de bir güven oluşturması zor olsa gerek. Bazı iletişimciler bu kampanyanın çocukların özgürlüklerini geliştirici ve tabuları yıkan bir yönünün olduğunu söyleyecektir. Omo’nun Böyle bir çaba içinde olduğunu bizde düşünüyoruz. Fakat bu konseptin marka ile bütünlüğü açısından eksik bir şeyler olduğu da aşikar.
Anadolu’da herhangi bir ev kadınını kirlenmenin güzel olduğuna ikna edemezsiniz. Çocukların kirlenmesinin kötü bir şey olmadığını söylemek oldukça önemli bir fikir. Fakat bunun ifadesi ‘kirlenmek güzeldir’ olmamalı.
Türkiye’nin kültürel kodlarını ve sosyo ekonomik dağılımını dikkate alırsanız böyle bir mesajın OMO’nun istediği gibi algılanma olasılığı çok zayıftır. OMO’nun reklam kampanyalarında özellikle tv reklamları dikkat çekiyor. Tv reklamlarındaki çocuklar ve kirlenmek güzeldir fikri yabancı bir tonda sunuluyor. Bu topraklara dair bir şey söylenmiyor. Çocukların kirlenmesi kötü değil ama bunu nasıl anlattığınız ve kime söylediğiniz çok önemli.
Faruk YAZAR
Stratejik İletişim Danışmanı
09 Nisan 2008 Çarşamba
17 Mart 2008 Pazartesi
Media Markt Reklam ve Kriz İletişimi Analizi
A- ANALİZİN ÇERÇEVESİ
1979 yılında ilk mağazasını Almanya'nın Münih kentinde açan Media Markt, Avrupa'nın en büyük elektromarket zinciri olarak faaliyetlerini sürdürüyor. Media Markt Grup, 2006 yılında 15,2 milyar Euro'luk cirosu ile Avrupa'nın en büyük, dünyanın ise iki numaralı elektronik perakendecisi konumunda. Türkiye'de ilk mağazasını 25 Eylül'de İstanbul Ümraniye'de açan Media Markt, Türkiye pazarına girdikten kısa bir süre sonra 3 ayda 3. mağazasını açtı. Bu mağazaların toplam alanı 15 bin metrekareye ulaştı.
Alman Metro Gruba Bağlı Avrupa'nın en büyük elektronik market zinciri Media Markt, tüketici elektroniği pazarlarına agresif bir pazarlama stratejisi ile ses getirecek şekilde giriyor. Girdiği pazarlarda "olay" açılışlarla ve çok cazip uzuz ürünlerle kendinden söz ettiriyor. Media Markt, Türkiye ile birlikte 15 ülkede 600 mağaza ile faaliyet gösteriyor.Media Markt, kurduğu mağazalarda çok büyük bir alanda, geniş ürün yelpazesi ve düşük fiyatlarla ürünlerini satışa sunuyor.Teknoloji marketleri kavramı Türkiye'de 2000'lerde ortaya çıktı. Büyük teknoloji mağazaları son bir iki yıldır hızlı bir gelişme içinde.
Media Markt,'ın Türkiye pazarına girmesi, tüketici elektroniğinde önemli gelişmelere neden oldu. Tüketici elektroniği pazarı genişlerken artan rekabetle birlikte fiyatlarda ucuzladı. Tüketicilerin elektronik eşya alma alışkanlığında değişmeler görüldü. Artık tüketiciler büyük elektronik mağazaların kapısında ucuz ürün alabilmek için sıraya girmeye başladı.
1. REKLAM KAMPANYASI
Media Markt'ın reklam çalışmaları, grup bünyesinde bulunan Red blue isimli reklam ajansı tarafından kreatif hazırlanıyor ve daha sonra lokal ajanslar devreye sokularak kampanya yürütülüyor. Media Markt, reklam İçeriklerini merkezde hazırladıktan sonra uygulamayı lokal ajanslara yaptırıyor. Reklam kampanyalarının konseptini "ses getirmek" üzerine kuruyor.
Media Markt, girdiği yeni pazarlara oyunun kurallarını değiştirmek ve ezber bozmak için girdiğini belirtiyor ve şirket stratejisini buna göre oluşturuyor. Türkiye pazarına girerken de elektronik pazarın hiç alışık olmadığı agresif bir pazarlama stratejisi ile giren Media Markt, çarpıcı bilbord reklamları, insertler, basın ilanları ve 'daha ucuza yok' sloganı ile gürültülü bir giriş yaptı.
1.1. Reklam kampanyasının strateji boyutu:
Media Markt'ın reklam stratejisi, "eprili birüslupla dikkat çekici olmak üzerine kurulan bir yaklaşıma sahip. Strateji ezber bozma üzerine kurulu olunca mesajlarda tüketicide büyük bir etki yaratıyor. Reklam mesajlarının çok konuşulması ve tartışma yaratması, mağaza açılışında büyük bir izdiham yaşanması bütünüyle temel stratejinin bir parçası olarak yer alıyor. Media Markt'ın ezber bozma stratejisi diğer oyuncuları da etkileyerek rekabetin yapısında değişikliklere neden oldu.
Elektronik eşya pazarında büyük bir hareketlilik sağladı. Rakiplerin reklam kampanyalarını da agresifleştirerek, kendi stratejisinin doğruluğunu test etti. Daha önce tüketici ile sakin bir iletişim içerisinde olan elektronik mağazaları, yeni oyuncuya ofansif bir karşılık vermeye çalıştılar. Media Markt'ın reklam kampanyası ile agresifleşen mağazalar bu tutumlarını sürdüremediler.
1.2. Reklam kampanyasının mesaj boyutu: Media Markt İstanbul Mağazası'nın açılışındakullandığı mesajlar çok tartışıldı. Özellikle reklamlarda kullandığı sloganlar alışılagelmiş mesajlardan çok farklı bir özellik taşıyordu.
"25 Eylül'den itibaren sende Hans ve Helga gibi ucuza alman mı?", "Bu kadar zevksiz Almanlar nasıl bu kadar çok aleti alabiliyor?", "25 Eylül'den itibaren tıpkı Nataşalar gibi en çekici aletleri aynı çatı altında bulacaksınız"
ilk bakıldığında bu mesajlara olumsuz tepkilerin verilmesi oldukça normal. Mesajlarda bazı milletlere göndermeler yapılıyor, Cinsel çağrışımlarla Türk erkeklerin bilinçaltlarına sesleniyor. İletişimde bulunulan toplumun kültürel kalıpları çok önemli bir unsurdur. Bu kalıpları zorlayıcı mesajların kabul görmesi oldukça zordur. Media Markt'ın bu anlamda Türk toplumunun muhafazakar yapısına ters gelecek mesajlarla ve kültürel kalıpları rencide etme tehlikesine rağmen, önemli ölçüde başarı sağlamıştır.
Media Markt'ın İstanbul Mağazasının açılışı için yaptığı kampanya karmaşık ve gürültülü bir yapı arz ediyordu. Açılış yaklaştıkça mesajların dozu giderek arttı ve ucuzluğun etkisi ile büyük bir izdiham yaşandı. Media Markt'ın kullandığı sloganlar Türk kültür ve değerlerine ters olmasına rağmen sınırlı bir tepki verilmesi altı çizilmesi gereken bir konudur. Kampanyaya yönelik tepkiler daha çok fiyat tartışmaları boyutunda sürerken, zamanla bu yeni stratejiye tüketicilerinde alıştığı gözleniyor.
1.3. Tüketici boyutu: Türkiye'de elektronik pazarının 10 yıllık bir geçmişi var. Elektronik pazarı yabancı zincirlerin girmesi ile ivme kazandı. En son Media Markt'ın girişi ile bu pazarda büyük bir hareketlilik yaşandı. Tüketicilerde de elektronik eşyayı büyük Elektronik mağazalarından alma alışkanlığı başladı. Ürünlerde marka ve fiyat garantisi veren ve üstelik aynı ürünün daha ucuzunu bulana aradaki fiyat farkını ödeyeceğini söyleyen Media Markt, rekabeti arttırıcı bir faktör oldu. Bu durum en çok tüketicilere yaradı. Reklam mesajlarının rencide edici diline tüketiciler fazla aldırmadı. Bu resmin bütününü görmeye yeterli bir gösterge değildir. Tüketiciler pragmatik davranarak ucuzluğa odaklanmıştı. Media Markt'ın açılıştan sonra yapacağı kampanyalar bu noktada belirleyici olacaktır. Aynı tonda mesajları çeşitli zamanlarda kullanması halinde tüketicilerin tepkileri daha farklı olabilir.
2. AÇILIŞ İZDİHAMI ve KRİZ İLETİŞİMİ
Media Markt, İstanbul Mağazasının açılışı için yürüttüğü reklam kampanyası çok etkili oldu. Media Markt, açılıştan bir gün önce mağazada bir basın toplantısı düzenledi. Basın toplantısının ardından medyada çıkan haberler şu şekilde oldu: 'Media Markt'ın ilk mağazası Ümraniye'de', 'Avrupa'nın ilk elektromarketi Media Markt Türkiye pazarında', 'Tekno Türkiye', 'Elektronikte 'en ucuz' biziz rekabeti', 'Elektronik ürün pazarında büyük kapışma'
Reklam Kampanyası ve basın toplantısı ile büyük bir beklenti yaratan Media Markt, açılış günü izdiham yaşadı. Ucuz elektronik eşya almak için insanlar geceden kuyruğa girip, ezilme tehlikesi altında, sıkıntılı bir şekilde ürün almaya çalıştılar.
Açılışta yaşanan izdiham medyaya şu şekilde yansıdı: 'Teknoyağma"Ucuzluğa hücum" Tüketim çılgınlığı "Promosyon çılgınlığı' 'Plazma izdihamı' 'Ucuz elektronik izdihamı' 'Tüketerek tükeniyoruz' 'Mağazadaki mallar kapanın elinde kaldı'...
Reklam kampanyası ile yaratılan beklenti sonucunda oluşan izdiham, Media Markt'ın izlediği stratejinin bir ürünüydü. İzdihamın medyada bulduğu yankı ise, uzun vadede Media Markt'ın tüketici nezdindeki imajını olumsuz etkileyeceğe benziyor. İzdihamın nedeni ile arbede yaşandı. İnsanlar ezilme tehlikesi geçirdi.
Media Markt'ın bunun karşısında yaptığı açıklamada, "Sabah saatlerinde uzun kuyruklar halinde mağaza kapısının önünde bekleyen binlerce kişi, açılışla birlikte kampanya ürünlerinin bulunduğu reyonlara yöneldi ve kampanya kapsamındaki tüm ürünler ilk bir kaç saat içerisinde tükendi" denildi. Daha sonra tüketicilerin ürünler bittiği halde saatlerce mağaza önünde beklediği görüldü.
Özellikle ürünlerin birkaç saat içinde tükenmesi aşırı bir şekilde güdülenen tüketicide hayal kırıklı yaşattı. İzdiham esnasında çıkan arbede günlerce konuşulacak görüntülere neden oldu. Medyada açılışla ilgili haberler çok olumsuz yansıdı. Kurumdan yapılan açıklamada stokların bu kadar çabuk tükeneceğinin öngörülemediği söylendi. 31 Ekim 2007'de Media Markt'ın düzenlediği basın toplantısında yeni açılacak diğer mağazalarda bu tür izdihamların olmaması için önlemler alındığı belirtildi.
Eskişehir Mağazasının açılışında izdiham yaşanmadı ama yine uzun ve çileli bir kuyruk oluştu. Yine aynı basın toplantısında, yeni izdihamların yaşanmayacağı mesajını verilirken, reklamlarda kullanılan mesajların toplumdaki yansımaları üzerinde durulmadı. Yeni pazarlara girerken komik olmaya çalışıyoruz, bunu yaparken de etik değerlere önem veriyoruz diyen Media Markt Türkiye Genel Müdürü Mustafa Altındağ, İstanbul ve Eskişehir Mağazalarının açılışında yürüttükleri kampanya ile tepki çekmişlerdi.
Pazarlama iletişimi açısından mesajların tutarlı olması çok önemli bir konudur. Media Markt'ın mesajlarında agresif dilde bir tutarlılık sözkonusudur. Ancak, etik değerlere saygılı olmak konusunda aynı başarıyı sergileyemediği için Media Markt, bir söylem çelişkisi içindedir. Media Markt, açılış günü yeterli stok ve güvenlik tedbirlerinin alınmaması ile oluşan izdihamı karşısında tüketicilerden özür dilemesi gerekirken, tüketicilerin gösterdiği ilgiye teşekkür etmekle yetindi.
Daha sonra yapılan açıklamalarda ise, yeni mağazaların açılışında bu izdihamların tekrarlanmayacağı dile getirildi.
Media Markt, İstanbul mağazasının açılışını ve yaşananları bir "event" olarak gördüğü için bu event'in olay olması, medyada geniş bir şekilde olumsuz haberlerle yer almasına rağmen başarısızlık olarak değerlendirilmedi.
B. DEĞERLENDİRME ve SONUÇ
Media Markt'ın İstanbul mağazasının açılışı agresif bir kampanya ile duyuruldu. Reklamlarda kullanılan mesajlar Türk toplumunun kültürel değerlerine aykırı nitelikler taşıyordu. Reklam stratejisi ses getirme üzerine kurulduğu için bu mesaj tüketicilerde belli bir dikkat oluşturdu. Açılışta yaşanan olumsuzluklar ve alınması gereken tedbirlerin yeteri kadar alınmaması kamuoyunda olumsuz bir imaj oluşturdu.
Şirketin olaylı açılışları ses getirmek adına planlı programlı bir şekilde yürüttüğü bilinmektedir. Fakat bu olaylı açılışlar kolaylıkla kontrolden çıkıp vahim sonuçlar doğurma riski taşımaktadır. Açılış elektronik pazarında ezber bozdu denilebilir. Fakat tüketicilerin yaşadıkları sıkıntılar haberlere çok olumsuz yansıdı. Bu da halkla ilişkiler açısından olumsuz bir performans göstergesidir.
Media Markt'ın reklam kampanyası örneğinde pazarlama iletişimi kurallarını alt üst eden sonuçlar oldu. Tüketiciye agresif bir dille seslenen, onun kültürel değerlerini rencide eden bir dil kullanmasına rağmen tüketiciden büyük bir tepki gelmedi. Rakipler de fiyatlara odaklanıp Sanayi Bakanlığı'na şikayette bulundu. Kısa vadede Media Markt'ın pazara giriş stratejisi başarılı bulunsa da orta ve uzun vadede halkla ilişkiler açısından ciddi riskler taşımaktadır.
Açılış esnasında yaşanan olaylar karşısında Media Markt'ın basın açıklamalarında olumsuzluklardan kendisini sorumlu tutmuyormuş gibi bir yaklaşım içerisinde olması kriz iletişimi açısından doğru bir yaklaşım değildir. Media Markt yetkilileri, yerel ve etik değerlere önem verdiklerini söylemelerine rağmen toplumsal değerleri rencide eden bir dil kullanmaları çelişki oluşturmaktadır.
Media Markt'ın şirket stratejisinin, diğer ülkelerde aynı şekilde kullanılması ve istenilen sonuca ulaştırması açısından başarılıdır. Stratejinin yapısından kaynaklanan, yerel değerlerle ters düşme riski, potansiyel krizler taşımaktadır. İstanbul mağazasının olaylı bir şekilde açılması kamuoyunda oluşturduğu algı açısından olumsuz bir imaja sahip. Agresif iletişim dilinin olumlu bir hatta doğru bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. Bu aşamadan sonra yapılacak iletişim çalışmaları daha fazla önem taşımaktadır.
Faruk YAZAR
HALKLA İLİŞKİLER UZMANI
(21 Ocak 2008)
1979 yılında ilk mağazasını Almanya'nın Münih kentinde açan Media Markt, Avrupa'nın en büyük elektromarket zinciri olarak faaliyetlerini sürdürüyor. Media Markt Grup, 2006 yılında 15,2 milyar Euro'luk cirosu ile Avrupa'nın en büyük, dünyanın ise iki numaralı elektronik perakendecisi konumunda. Türkiye'de ilk mağazasını 25 Eylül'de İstanbul Ümraniye'de açan Media Markt, Türkiye pazarına girdikten kısa bir süre sonra 3 ayda 3. mağazasını açtı. Bu mağazaların toplam alanı 15 bin metrekareye ulaştı.
Alman Metro Gruba Bağlı Avrupa'nın en büyük elektronik market zinciri Media Markt, tüketici elektroniği pazarlarına agresif bir pazarlama stratejisi ile ses getirecek şekilde giriyor. Girdiği pazarlarda "olay" açılışlarla ve çok cazip uzuz ürünlerle kendinden söz ettiriyor. Media Markt, Türkiye ile birlikte 15 ülkede 600 mağaza ile faaliyet gösteriyor.Media Markt, kurduğu mağazalarda çok büyük bir alanda, geniş ürün yelpazesi ve düşük fiyatlarla ürünlerini satışa sunuyor.Teknoloji marketleri kavramı Türkiye'de 2000'lerde ortaya çıktı. Büyük teknoloji mağazaları son bir iki yıldır hızlı bir gelişme içinde.
Media Markt,'ın Türkiye pazarına girmesi, tüketici elektroniğinde önemli gelişmelere neden oldu. Tüketici elektroniği pazarı genişlerken artan rekabetle birlikte fiyatlarda ucuzladı. Tüketicilerin elektronik eşya alma alışkanlığında değişmeler görüldü. Artık tüketiciler büyük elektronik mağazaların kapısında ucuz ürün alabilmek için sıraya girmeye başladı.
1. REKLAM KAMPANYASI
Media Markt'ın reklam çalışmaları, grup bünyesinde bulunan Red blue isimli reklam ajansı tarafından kreatif hazırlanıyor ve daha sonra lokal ajanslar devreye sokularak kampanya yürütülüyor. Media Markt, reklam İçeriklerini merkezde hazırladıktan sonra uygulamayı lokal ajanslara yaptırıyor. Reklam kampanyalarının konseptini "ses getirmek" üzerine kuruyor.
Media Markt, girdiği yeni pazarlara oyunun kurallarını değiştirmek ve ezber bozmak için girdiğini belirtiyor ve şirket stratejisini buna göre oluşturuyor. Türkiye pazarına girerken de elektronik pazarın hiç alışık olmadığı agresif bir pazarlama stratejisi ile giren Media Markt, çarpıcı bilbord reklamları, insertler, basın ilanları ve 'daha ucuza yok' sloganı ile gürültülü bir giriş yaptı.
1.1. Reklam kampanyasının strateji boyutu:
Media Markt'ın reklam stratejisi, "eprili birüslupla dikkat çekici olmak üzerine kurulan bir yaklaşıma sahip. Strateji ezber bozma üzerine kurulu olunca mesajlarda tüketicide büyük bir etki yaratıyor. Reklam mesajlarının çok konuşulması ve tartışma yaratması, mağaza açılışında büyük bir izdiham yaşanması bütünüyle temel stratejinin bir parçası olarak yer alıyor. Media Markt'ın ezber bozma stratejisi diğer oyuncuları da etkileyerek rekabetin yapısında değişikliklere neden oldu.
Elektronik eşya pazarında büyük bir hareketlilik sağladı. Rakiplerin reklam kampanyalarını da agresifleştirerek, kendi stratejisinin doğruluğunu test etti. Daha önce tüketici ile sakin bir iletişim içerisinde olan elektronik mağazaları, yeni oyuncuya ofansif bir karşılık vermeye çalıştılar. Media Markt'ın reklam kampanyası ile agresifleşen mağazalar bu tutumlarını sürdüremediler.
1.2. Reklam kampanyasının mesaj boyutu: Media Markt İstanbul Mağazası'nın açılışındakullandığı mesajlar çok tartışıldı. Özellikle reklamlarda kullandığı sloganlar alışılagelmiş mesajlardan çok farklı bir özellik taşıyordu.
"25 Eylül'den itibaren sende Hans ve Helga gibi ucuza alman mı?", "Bu kadar zevksiz Almanlar nasıl bu kadar çok aleti alabiliyor?", "25 Eylül'den itibaren tıpkı Nataşalar gibi en çekici aletleri aynı çatı altında bulacaksınız"
ilk bakıldığında bu mesajlara olumsuz tepkilerin verilmesi oldukça normal. Mesajlarda bazı milletlere göndermeler yapılıyor, Cinsel çağrışımlarla Türk erkeklerin bilinçaltlarına sesleniyor. İletişimde bulunulan toplumun kültürel kalıpları çok önemli bir unsurdur. Bu kalıpları zorlayıcı mesajların kabul görmesi oldukça zordur. Media Markt'ın bu anlamda Türk toplumunun muhafazakar yapısına ters gelecek mesajlarla ve kültürel kalıpları rencide etme tehlikesine rağmen, önemli ölçüde başarı sağlamıştır.
Media Markt'ın İstanbul Mağazasının açılışı için yaptığı kampanya karmaşık ve gürültülü bir yapı arz ediyordu. Açılış yaklaştıkça mesajların dozu giderek arttı ve ucuzluğun etkisi ile büyük bir izdiham yaşandı. Media Markt'ın kullandığı sloganlar Türk kültür ve değerlerine ters olmasına rağmen sınırlı bir tepki verilmesi altı çizilmesi gereken bir konudur. Kampanyaya yönelik tepkiler daha çok fiyat tartışmaları boyutunda sürerken, zamanla bu yeni stratejiye tüketicilerinde alıştığı gözleniyor.
1.3. Tüketici boyutu: Türkiye'de elektronik pazarının 10 yıllık bir geçmişi var. Elektronik pazarı yabancı zincirlerin girmesi ile ivme kazandı. En son Media Markt'ın girişi ile bu pazarda büyük bir hareketlilik yaşandı. Tüketicilerde de elektronik eşyayı büyük Elektronik mağazalarından alma alışkanlığı başladı. Ürünlerde marka ve fiyat garantisi veren ve üstelik aynı ürünün daha ucuzunu bulana aradaki fiyat farkını ödeyeceğini söyleyen Media Markt, rekabeti arttırıcı bir faktör oldu. Bu durum en çok tüketicilere yaradı. Reklam mesajlarının rencide edici diline tüketiciler fazla aldırmadı. Bu resmin bütününü görmeye yeterli bir gösterge değildir. Tüketiciler pragmatik davranarak ucuzluğa odaklanmıştı. Media Markt'ın açılıştan sonra yapacağı kampanyalar bu noktada belirleyici olacaktır. Aynı tonda mesajları çeşitli zamanlarda kullanması halinde tüketicilerin tepkileri daha farklı olabilir.
2. AÇILIŞ İZDİHAMI ve KRİZ İLETİŞİMİ
Media Markt, İstanbul Mağazasının açılışı için yürüttüğü reklam kampanyası çok etkili oldu. Media Markt, açılıştan bir gün önce mağazada bir basın toplantısı düzenledi. Basın toplantısının ardından medyada çıkan haberler şu şekilde oldu: 'Media Markt'ın ilk mağazası Ümraniye'de', 'Avrupa'nın ilk elektromarketi Media Markt Türkiye pazarında', 'Tekno Türkiye', 'Elektronikte 'en ucuz' biziz rekabeti', 'Elektronik ürün pazarında büyük kapışma'
Reklam Kampanyası ve basın toplantısı ile büyük bir beklenti yaratan Media Markt, açılış günü izdiham yaşadı. Ucuz elektronik eşya almak için insanlar geceden kuyruğa girip, ezilme tehlikesi altında, sıkıntılı bir şekilde ürün almaya çalıştılar.
Açılışta yaşanan izdiham medyaya şu şekilde yansıdı: 'Teknoyağma"Ucuzluğa hücum" Tüketim çılgınlığı "Promosyon çılgınlığı' 'Plazma izdihamı' 'Ucuz elektronik izdihamı' 'Tüketerek tükeniyoruz' 'Mağazadaki mallar kapanın elinde kaldı'...
Reklam kampanyası ile yaratılan beklenti sonucunda oluşan izdiham, Media Markt'ın izlediği stratejinin bir ürünüydü. İzdihamın medyada bulduğu yankı ise, uzun vadede Media Markt'ın tüketici nezdindeki imajını olumsuz etkileyeceğe benziyor. İzdihamın nedeni ile arbede yaşandı. İnsanlar ezilme tehlikesi geçirdi.
Media Markt'ın bunun karşısında yaptığı açıklamada, "Sabah saatlerinde uzun kuyruklar halinde mağaza kapısının önünde bekleyen binlerce kişi, açılışla birlikte kampanya ürünlerinin bulunduğu reyonlara yöneldi ve kampanya kapsamındaki tüm ürünler ilk bir kaç saat içerisinde tükendi" denildi. Daha sonra tüketicilerin ürünler bittiği halde saatlerce mağaza önünde beklediği görüldü.
Özellikle ürünlerin birkaç saat içinde tükenmesi aşırı bir şekilde güdülenen tüketicide hayal kırıklı yaşattı. İzdiham esnasında çıkan arbede günlerce konuşulacak görüntülere neden oldu. Medyada açılışla ilgili haberler çok olumsuz yansıdı. Kurumdan yapılan açıklamada stokların bu kadar çabuk tükeneceğinin öngörülemediği söylendi. 31 Ekim 2007'de Media Markt'ın düzenlediği basın toplantısında yeni açılacak diğer mağazalarda bu tür izdihamların olmaması için önlemler alındığı belirtildi.
Eskişehir Mağazasının açılışında izdiham yaşanmadı ama yine uzun ve çileli bir kuyruk oluştu. Yine aynı basın toplantısında, yeni izdihamların yaşanmayacağı mesajını verilirken, reklamlarda kullanılan mesajların toplumdaki yansımaları üzerinde durulmadı. Yeni pazarlara girerken komik olmaya çalışıyoruz, bunu yaparken de etik değerlere önem veriyoruz diyen Media Markt Türkiye Genel Müdürü Mustafa Altındağ, İstanbul ve Eskişehir Mağazalarının açılışında yürüttükleri kampanya ile tepki çekmişlerdi.
Pazarlama iletişimi açısından mesajların tutarlı olması çok önemli bir konudur. Media Markt'ın mesajlarında agresif dilde bir tutarlılık sözkonusudur. Ancak, etik değerlere saygılı olmak konusunda aynı başarıyı sergileyemediği için Media Markt, bir söylem çelişkisi içindedir. Media Markt, açılış günü yeterli stok ve güvenlik tedbirlerinin alınmaması ile oluşan izdihamı karşısında tüketicilerden özür dilemesi gerekirken, tüketicilerin gösterdiği ilgiye teşekkür etmekle yetindi.
Daha sonra yapılan açıklamalarda ise, yeni mağazaların açılışında bu izdihamların tekrarlanmayacağı dile getirildi.
Media Markt, İstanbul mağazasının açılışını ve yaşananları bir "event" olarak gördüğü için bu event'in olay olması, medyada geniş bir şekilde olumsuz haberlerle yer almasına rağmen başarısızlık olarak değerlendirilmedi.
B. DEĞERLENDİRME ve SONUÇ
Media Markt'ın İstanbul mağazasının açılışı agresif bir kampanya ile duyuruldu. Reklamlarda kullanılan mesajlar Türk toplumunun kültürel değerlerine aykırı nitelikler taşıyordu. Reklam stratejisi ses getirme üzerine kurulduğu için bu mesaj tüketicilerde belli bir dikkat oluşturdu. Açılışta yaşanan olumsuzluklar ve alınması gereken tedbirlerin yeteri kadar alınmaması kamuoyunda olumsuz bir imaj oluşturdu.
Şirketin olaylı açılışları ses getirmek adına planlı programlı bir şekilde yürüttüğü bilinmektedir. Fakat bu olaylı açılışlar kolaylıkla kontrolden çıkıp vahim sonuçlar doğurma riski taşımaktadır. Açılış elektronik pazarında ezber bozdu denilebilir. Fakat tüketicilerin yaşadıkları sıkıntılar haberlere çok olumsuz yansıdı. Bu da halkla ilişkiler açısından olumsuz bir performans göstergesidir.
Media Markt'ın reklam kampanyası örneğinde pazarlama iletişimi kurallarını alt üst eden sonuçlar oldu. Tüketiciye agresif bir dille seslenen, onun kültürel değerlerini rencide eden bir dil kullanmasına rağmen tüketiciden büyük bir tepki gelmedi. Rakipler de fiyatlara odaklanıp Sanayi Bakanlığı'na şikayette bulundu. Kısa vadede Media Markt'ın pazara giriş stratejisi başarılı bulunsa da orta ve uzun vadede halkla ilişkiler açısından ciddi riskler taşımaktadır.
Açılış esnasında yaşanan olaylar karşısında Media Markt'ın basın açıklamalarında olumsuzluklardan kendisini sorumlu tutmuyormuş gibi bir yaklaşım içerisinde olması kriz iletişimi açısından doğru bir yaklaşım değildir. Media Markt yetkilileri, yerel ve etik değerlere önem verdiklerini söylemelerine rağmen toplumsal değerleri rencide eden bir dil kullanmaları çelişki oluşturmaktadır.
Media Markt'ın şirket stratejisinin, diğer ülkelerde aynı şekilde kullanılması ve istenilen sonuca ulaştırması açısından başarılıdır. Stratejinin yapısından kaynaklanan, yerel değerlerle ters düşme riski, potansiyel krizler taşımaktadır. İstanbul mağazasının olaylı bir şekilde açılması kamuoyunda oluşturduğu algı açısından olumsuz bir imaja sahip. Agresif iletişim dilinin olumlu bir hatta doğru bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. Bu aşamadan sonra yapılacak iletişim çalışmaları daha fazla önem taşımaktadır.
Faruk YAZAR
HALKLA İLİŞKİLER UZMANI
(21 Ocak 2008)
21 Eylül 2007 Cuma
MARKA OLMAK TÜKETİCİYE BİR DEĞER ÖNERİSİ VE GÜVEN SUNMAKTIR
KOBİ’lerin markalaşmaya gereken önemi vermediğine dikkat çeken Halkla İlişkiler Uzmanı Faruk Yazar, “Bunun pek çok nedeni olsa da en önemli nedeni vizyonsuzluktur. Vizyon eksikliği ve küçük düşünmek markalaşma önündeki en belirgin engeldir” diyor.
KOBİSEKTÖR - KOBİ’ler açısından marka olmak niçin önemlidir? Marka olmanın firma değerine etkisi nedir?
FARUK YAZAR - Türkiye’deki işletmelerin büyük çoğunluğu Küçük ve Orta Boy işletmelerden oluşmaktadır. Sanayileşmenin gelişmekte olduğu bir ekonomi için Küçük ve Orta Ölçekli firmalar, gelişmenin en önemli taşıyıcısıdırlar.
KOBİ’ler üretim kabiliyeti, esnekliği ve teknolojiye hızlı uyum sağlama özellikleri ile önemli avantajlara sahiptirler. Bunun yanı sıra KOBİ’ler kurumsallaşma ve büyüme gibi önemli noktalarda yeterli açılımı gösterememektedirler.
KOBİ’ler yapıları gereği sermaye olanakları çok kısıtlı işletmelerdir. Bununla birlikte yeni pazarlara açılmaları, mevcut pazarlarda tutunmaları ve büyümeleri gerekmektedir. Bunu da kurumsallaşıp, markalaşmaya yatırım yaparak ve etkin bir yönetimle gerçekleştirebilirler. Markalaşmak, hem rekabet gücünü arttıran en önemli etkenlerden birisi hem de karlılığın bir gereğidir.
Marka olmak firmalar için, ürettikleri ürün ve hizmetlerin karlılıklarını ve rekabet avantajlarını arttırır, pazardaki konumunu güçlendirir. Aynı zamanda firmaların itibarını yükselteceğinden kurumsal marka değerini de arttıran bir faktördür.
KOBİSEKTÖR - KOBİ’ler markalaşma konusunda yeterli bilgiye sahip mi ? Gerekli önemi veriyorlar mı?
FARUK YAZAR- KOBİ’ler markalaşmayı istiyorlar fakat bunu nasıl gerçekleştireceklerini bilmiyorlar. Yıllık bütçelerinde iletişim yatırımlarına yok denecek kadar pay ayırıyorlar. Markalaşmayı salt reklam enstrümanı ile sağlayacaklarına dair yaygın bir kanaat hakim. Oysa markalaşma, reklam, halkla ilişkiler, doğrudan pazarlama, müşteri hizmetleri ve kişisel satış gibi unsurların stratejik bir eksende kurgulanıp bütünleşik olarak uygulanmasından geçmektedir.
Başarılı bir marka yaratmanın sırrı farklılaştırma ve konumlandırmadadır. Markalaşma planlı, uzun vadeli bir inşa sürecinin sonunda oluşan yapıdır. KOBİ’ler markaya yatırım yapmanın çok masraflı bir iş olduğunu düşünerek iletişim yatırımlarına karşı çekimser kalmaktadırlar. Halbuki her firma kendi bütçesine göre düzenli olarak markaya yatırım yapsa çok önemli sonuçlar alınabilir.
KOBİ’lerin markaya yeteri kadar değer verdiğini söylemek güç. Üretim ve yatırım kabiliyetimizi marka oluşturmada gösteremiyoruz. Bunun pek çok nedeni olsa da en önemli nedeni vizyonsuzluktur. Vizyon eksikliği ve küçük düşünmek markalaşma önündeki en belirgin engeldir.
KOBİSEKTÖR - KOBİ’lerin markalaşma süreçlerinde karşılaştıkları problemler nelerdir?
FARUK YAZAR - Anadolu’da yükselen sanayi kentlerinde KOBİ’lerin hızlı bir şekilde arttığını görüyoruz. Bu artış sanayimizin büyüyüp yeteri kadar gelişememesi nedeni ile çeşitli riskler içermektedir.
Küreselleşmenin etkileri ile küçük işletmeler zorlu rekabet koşullarında yok olmakla karşı karşıyalar. Rekabet ve kârsızlıktan kaynaklanan sorunların yanı sıra finansman nedeni ile de KOBİ’ler ciddi sıkıntılar yaşamaktadırlar. Bu sıkıntıların aşılmasında markalaşma önemli bir role sahiptir.KOBİ’lerimiz, markalaşmak için yeterli bilgi birikimine, kurumsal yapıya, insan kaynaklarına ve vizyona sahip değil. Bu durum KOBİ’lerin gelişmesinin önündeki en önemli engeldir.
KOBİSEKTÖR - KOBİ’ler de etkin marka yönetimi için sizce nasıl bir anlayış benimsenmeli?
FARUK YAZAR - Marka olmak için KOBİ’lerimizin en önemli ihtiyacı vizyondur. Hedef kitlemiz nezdinde nasıl bir konuma sahip olmak istediğimiz ve nasıl bir değer üreteceğimiz önemlidir. Marka olmak tüketiciye bir değer önerisi ve güven sunmaktır.
KOBİ’ler etkin bir marka yönetimi için stratejik bir vizyon benimsemelidirler. İletişim harcamaları masraf olarak değil bir yatırım olarak görülmelidir. Üretim odaklı bir anlayıştan marka odaklı bir anlayışa yönelmelidirler. Ürün ve hizmetlerimizi pazarlamanın genel amacı markalaşmak olmalıdır. Marka yönetimi müşterinin marka ile temas ettiği her noktanın yönetilmesini gerektirir. Bu da marka yönetiminin işletme yönetimindeki merkezi konumunu ifade etmektedir.
KOBİ’lerde pazarlama fonksiyonu, marka olmanın şartlarını yerine getiren, araştırma, stratejik planlama, reklam, halkla ilişkiler, doğrudan pazarlama, müşteri hizmetleri ve kişisel satış süreçlerini yöneten bir işleve sahip olmalıdır. KOBİ’lerimizin bünyesinde markadan sorumlu kişiler olmalı ve profesyonel danışmanlık hizmetleri satın alınmalıdır.
KOBİSEKTÖR - Global marka olmanın yolu nereden geçiyor?
FARUK YAZAR - Global bir marka olmak uzun ve pahalı bir süreçtir. Bunun için yerelden/ülkeden ülkelere doğru bir eksen üzerinden yola koyulmak gerekmektedir. Kendi pazarında gücünü pekiştirmemiş bir marka dış pazarlarda çeşitli sıkıntılarla karşılaşabilir.
Yerel ölçekte marka gücünü kanıtladıktan sonra stratejik bir açılımla global adımlara yönelmelidir. Dış pazarlarda markanın tanınırlılığı sağlaması için yaratıcı reklam kampanyaları ile düzenli iletişim kurulması gerekmektedir. Global bir marka olmak için düzenli olarak diğer ülkelerde marka bilinirliği oluşturmak ve bunun içinde yatırım yapmanız gerekmektedir.
Global bir marka olmasanız bile vizyonunuzu bu şekilde belirlediğiniz zaman yerel ölçekte Pazar pozisyonunuzu ve rekabet avantajınızı yükseltme imkanını yakalamanız güçlenecektir. “Global düşün, yerel hareket et” deyimi firmalara küreselleşme olgusu içerisinde nasıl hareket etmeleri gerektiğini ifade eden önemli bir slogandır.
KOBİSEKTÖR Dergisine Ağustos 2007'de verdiğim röportaj
20 Eylül 2007 Perşembe
KOBİLERDE HALKLA İLİŞKİLER FAALİYETLERİNİN İMKANI
Halkla ilişkiler stratejik iletişim yaklaşımı ile itibar ve algılamayı eksene alan bir evrim ve dinamizm içindedir. Halkla ilişkiler sektörü son 10 yıldır önemli mesafeler kat etti.
Dünya standartlarında iş yapan firmalar giderek çoğalıyor ve halkla ilişkiler projeleri daha fazla ses getirmeye başlıyor. Bu proje ve çalışmalar daha çok büyük kurum ve kuruluşlar için gerçekleştirilmektedir.
Halkla İlişkiler programlarının büyük ölçekli firmalardan küçük ve orta ölçekli işletmelere yayılması ne kadar mümkün? Bu konuda yeterli çalışmaların olmadığı ortada.
Ekonominin kılcal damarlarını oluşturan KOBi’ler de iletişim yatırımları nasıl olmalıdır. Bu soruların cevapları, gelişen sanayimizin neden markalaşamadığına da bir yanıt olabilecektir.
Türkiye %99’u KOBİ olan bir sanayi yapısına sahip. Bu KOBİ’lerin yine büyük bir kısmı aile şirketidir. Müthiş bir üretim ve yatırım kabiliyetine sahip olan KOBİ’ler; kurumsallaşma, ölçek büyütme, ve markalaşma konularında problemler yaşamaktadırlar.
KOBİ’ler ürettikleri ürünleri iç ve dış pazarlarda tutundurmak, belli bir pazara sahip olabilmek ve bu pazarı koruyarak genişletmek için çeşitli arayışlar içerisindedirler.
Günümüz pazarlarında KOBİ’ler, aynı kalite ve standartlarda üretilmiş ürünler arasında marka olmadıkları için tercih edilmemektedirler. İhracatçı firmalar dış pazarlarda karşılaştıkları rekabet karşısında marka olmanın değerini daha fazla hissetmektedirler. Böylelikle rekabet gücünü arttıracak yeni arayışlar içine girmekteler.
İstanbul ve birkaç büyük ilin dışına çıkamayan halkla ilişkiler faaliyetlerinin, ekonominin dinamik ve öncü gücü olan KOBİ’lerde uygukanma imkanı nedir? Marka olmayı arzulayan KOBİ’ler nasıl bir yol izleyecek ve PR’ın etkin gücünden nasıl yararlanacak?
Halkla ilişkiler kurum ve hedef kitle arasında karşılıklı anlayış geliştirme ve sürdürülebilir bir iletişim ortamı oluşturmak, mesaj alış verişini düzenlemek gibi kritik fonksiyonlar gerçekleştirmektedir.
Halkla İlişkiler faaliyetleri reklam ve diğer pazarlama iletişimi enstrümanları bütçelerine göre daha düşük bütçelerle uzun vadeli, kalıcı iş sonuçları üretmektedir. Elbette her halkla ilişkiler faaliyetinin bütçesi kapsam ve içeriğine göre farklılaşmaktadır. Büyük bütçeleri olan P.R projeleri de oldukça fazladır.
Mütevazi bütçelerle etkin sonuçlar alabilmek halkla ilişkilerin gücünü göstermektedir. Halkla ilişkiler kullandığı çeşitli iletişim kanallarıyla markaların mevcut ve yeni pazarlarda tutunmalarına büyük katkı sağlamaktadır.
KOBİ’ler için halkla ilişkiler bu anlamda büyüme ve markalaşma için etkili bir disiplindir. KOBİ’ler şu ya da bu şekilde iletişim faaliyetlerinde bulunmaktadırlar. Web sitesi, tanıtım cd’leri, katalog, fuarlar, promosyon, basın reklamları gibi ortamlardan sıklıkla yararlanmaktadırlar. Fakat bu kanallar iş hedeflerine uygun stratejik iletişim ekseninde kurgulanmamaktadır.
İletişim uzmanlarının KOBİ’lere bu anlamda sağlayacağı önemli katkılar bulunmaktadır. KOBİ’lerin küçük bütçelerinin içinde yaratıcı halkla ilişkiler programlarının geliştirilebileceği ve medya ile sürekli, sağlık bir ilişki kurularak firma ve marka tanınırlılıklarının arttırılmasının mümkün olduğu gösterilmelidir.
KOBİ’LERİN ÖRGÜTSEL YAPISI
Türkiye’de KOBİ’Lerin %94’ü aile şirketidir. Aile şirketi olmak KOBİ’ler için bazı avantajlar ve dezavantajlar taşımaktadır. Kurumsallaşma, profesyonel yönetim açısından bazı güçlükler ortaya çıkmaktadır. KOBİ’lerin aile şirketi olması kriz dönemlerinde daha dirençli bir hale getirmektedir.
Küçük ve orta ölçekli işletmelerde temel işletme fonksiyonların dışında yatay bir şekilde organizasyon genişlemesi pek mümkün olmamaktadır. Genellikle Genel müdür işletmenin sahibi, muhasebe ve finans çoğunlukla aileden bir üye tarafından yürütülmektedir. Organizasyon dağılımı birkaç fonksiyonla sınırlı kalmaktadır.
İşletmelerin genelinde pazarlama bölümü satış operasyonlarının yürütüldüğü bir birim olarak algılanmakta ve müşteri ilişkileri, Pazar araştırmaları, reklam ve halkla ilişkiler faaliyetleri yok denecek kadar azdır.
KOBİ’lerin ar-ge ve hedef pazarlara yeterli yatırımı yapamaması onları büyümek konusunda sınırlandırmaktadır. Bu durumun en önemli nedeni ise yeterli finasmanın sağlanamaması ve dış kaynaklı fonlardan yararlanamamak olarak gösterilebilir. İşletme organizasyonundaki eksiklerle birlikte KOBİ’ler üretim, satış, pazarlama konularında da problemlerle karşılaşmaktadırlar.
KOBİ’LERİN PAZARLAMA ve TANITIM YÖNTEMLERİ
Selçuk Üniversitesi’nden Prof.Dr. Mahmut Tekin’in Karaman’da yaptığı bir araştırmaya göre “KOBİ’ler satış etkinliğini arttırmada kullanılan en yaygın metot %43 oranıyla kişisel satış olmaktadır.
Reklam satışları arttırmada kullanılan ikinci yaygın metot (%27) olarak kullanılmakta, bunu üçüncü sırada (%14) promosyon izlemektedir. Tanıtım araçlarının oranı %11 olarak dördüncü sırada yer almaktadır.”
Prof.Dr. Mahmut Tekin’e göre; “KOBİ’lerin reklam faaliyetlerine ağırlık vermeleri satış etkinliğini arttıracaktır. Ancak KOBİ’lerin satış etkinliğini arttırabilmek için ürün stratejileri marka kararları ve politikaları, fiyatlandırma çalışmaları, araştırma geliştirme, tutundurma, kalitenin yükseltilmesi ve ileri teknoloji kullanımı ve insan kaynakları eğitimine gereken önemi vermek zorundadırlar.
”Araştırmacılar Derneği ve IAA tarafından Aralık 2004-Mayıs 2005 döneminde KOBİ’lere yönelik yürütülen bir araştırmaya göre; KOBİ’ler, “marka olmanın daha çok kaliteli olmak ve bilinirlik sağlamak anlamına geldiğini düşünüyorlar. Yüzde 84´ü kendini marka olarak görüyor. Bütçelerinin ortalama yüzde 9´luk bir kısmını pazarlama faaliyetlerinin oluşturduğu KOBİ´lerde, bu faaliyetlerin süresi yaklaşık 15 yıl sürüyor.
” “KOBİ´lere göre pazarlama faaliyetlerinin büyük bir parçasını yüzde 57´lik bir oranla reklam yapmak oluşturuyor. Daha çok fuarlara katılarak müşterilerine kolay tanıtım yaptıklarını belirirken, broşür, gazete, dergi ve internet kullandıkları diğer mecralar arasında yer alıyor. Bütçelerinin yüzde 23´ünü fuarlar için harcamaktadırlar.
”KOBİ’lerin pazarlama bütçelerinin kısıtlılığı ve iletişim mecralarını çok sınırlı bir şekilde kullanmaları bu faaliyetler hakkında yeterli bilince sahip olmadıklarının bir göstergesidir. Yapılan reklam faaliyetleri de genel olarak bir iletişim planı dahilinde yapılmamaktadır.
İstanbul ve birkaç büyük şehrin dışında KOBİ’lere danışmanlık yapacak onları yönlendirecek profesyonel firmaların olmaması da pazarlama iletişimi yatırımlarının olmamasında büyük bir etkendir. Anadolu’da büyük bir yaygınlığa kavuşan KOBİ’ler imalat sanayisinde çok önemli işler başarmaktadırlar. Onların sanayideki gelişmelerine paralel bir şekilde hizmetler sektörü gelişmemektedir. Bu olgular KOBİ’lerin markalaşma perspektifini olumsuz etkilemektedir.
KOBİ’LER İÇİN BİR HALKLA İLİŞKİLER MODELİ
Küçük ve orta ölçekli işletmelerin özellikle nihai ürün üreten kesiminin dış ve iç pazarlarda kendisine bir yer edinmesi büyük önem taşımaktadır. Küreselleşme bütün pazarları bir birine yaklaştırarak rekabeti global bir hale getirmiştir. Bu durum firmaların ölçeklerinin ne olursa olsun zorlu bir rekabet karşısında olduklarını göstermektedir.
İşletmeler AB süreci dolayısıyla kalite yönetim sistemlerine ve CE belgesine daha fazla yatırım yapmaktadırlar. Bu süreç kurumsallaşma ve peşinden markalaşmayı da getirecektir. KOBİ’lerin markalaşmaları onları daha büyük potansiyellere de taşıyacaktır. Markalaşarak, defter değerlerinin ötesinde kredibiliteleri ve piyasa değerleri de artacaktır. Bunun için planlı iletişim yatırımları gerekmektedir.
Nihai ürün üreten bir KOBİ için halkla ilişkiler, yönetim organizasyonunda genel müdüre bağlı olarak pazarlama bölümü ile birlikte çalışmalıdır. Pazarlama iletişimi mesajlarının yanı sıra, kurum içi iletişim ve çevre (Odalar, sendikalar, stk’lar) ile iletişimi de halkla ilişkiler düzenlemelidir.
Halkla ilişkiler, işletmenin vizyonu ve misyonu çerçevesinde kurum kültürünü geliştirip, kurumsal değerlerin paylaşılması ve bütünsel kurum değeri oluşturulmasını sağlayabilir. Bununla birlikte yerel yönetimler, ilgili meslek kuruluşları ve hedef kitle ile düzenli iletişimler kurmalıdır.
Yerel medyanın imkanlarından yararlanarak kurumsal faaliyetleri ve firma ile ilgili gelişmeleri hedef kitle ve kamuoyu ile paylaşır. Sosyal paydaşlar ve hedef gruplarla düzenli bilgi akışı ve iletişim sağlar. Bunlara yönelik araştırmalar yaparak işletmenin algısını ve itibarını yönetir. KOBİ’ler marka olmak için yapacakları iletişim yatırımlarında reklam, halkla ilişkiler, doğrudan pazarlama gibi pazarlama iletişimi unsurlarından bütüncül bir bakış açısının perspektifinde yararlanmalıdırlar.
Halkla ilişkileri diğer disiplinlere göre daha kritik bir konuma yerleştiren en önemli neden, firma ve markanın tüketici nezdinde benimsetebilme ve kanaat oluşturma becerisidir. Bu da P.R faaliyetlerinin inanırlık ve güven temelli yapısından kaynaklanmaktadır. Yeni üretilmiş bir marka, hedef gruplar üzerinde yapılacak pazarlama amaçlı halkla ilişkiler (marketing public relations) kullanılarak markanın tutundurulması sağlanabilir. Bu faaliyetler stratejik bir iletişim planı çerçevesinde tasarlanmalıdır.
Halkla ilişkilerin gücü ile oluşturulan markalara tipik bir örnek olarak, “The Body Shop’u verebilriz. Hiç reklam yapmadan doğan bir marka. Anita Roddick’in kendi ihtiyaçlarından yola çıkarak üretmeye başladığı doğal ve ekolojik kozmetik ürünleri.The Body Shop kurumsal sosyal sorumluluk kampanyaları ile bir dünya markası olmuştur.” (mediacat Ocak 2006 PR Plus eki)
Mesela Anadolu’da bir KOBİ’nin dünya standartlarında hijyenik ve çok kaliteli bir gıda mamülü ürettiğini düşünelim. firmamız bölgesinde etkin, aynı zamanda çeşitli ülkelere de ihracat yaptığını düşünelim. Bu firmamız, sahip olabileceği tüm kalite belgelerini kazanmış olsun. Kaldı ki, böyle firmalar;
Konya, Gaziantep, Denizli, Kayseri gibi yükselen sanayi kentlerinde oldukça yoğundur. firmalarımız kaliteye yaptıkları yatırımın bir kısmını bile markaya yatırmamaktadırlar. firmalarımız, üretim sürecine odaklanarak markalaşmayı geri planda bırakmaktalar. Halbuki bu üretim sürecini pazarlama iletişimi ile entegre etseler, pazardaki penetrasyonları, markalaşarak satışlarda elde edecekleri katma değer, onları daha yüksek bir konuma taşıyacaktır.
pazarlama iletişimi düşüncesi içerisinde halkla ilişkiler faaliyetleri markalaşma sürecine ve kurumsal itibarın oluşmasına büyük katkılar sağlamaktadır. Örnekteki gıda firmamız, hedef kitle ve sosyal paydaşlarla düzenli iletişim kursa ve kaliteye yaptığı yatırımın iletişimini yapsa markalaşma süreci işleyecektir.
Gıda firmamız, merdivenaltı üretimin yoğun olduğu, sağlık koşullarının yeterince dikkate alınmadığı bir ortamda kendi sektörüne öncülük ederek, sağlıklı ürünlerin yaşamsal değerine odaklanarak sosyal kampanyalar yapabilir. Bu kampanyalar vesilesiyle kurum, kitle iletişim araçları ile bir marka algısı oluşturur.
KOBİ’nin finansal yapısı dikkate alınarak en etkili ve en uygun iletişim ortamları seçilir. Başlangıçta medya ilişkilerine odaklanan pazarlama amaçlı halkla ilişkiler faaliyetleri, kurumsal gelişmelere ve iletişim hedeflerine göre yaratıcı faaliyetler gerçekleştirir.
Böylelikle reklam ve pazarlama çalışmalarını bütünlemek için P.R programları gerçekleştirilir. Halkla ilişkiler oluşturulmak istenen marka algısı ve kurum itibarını gerçekleştirir.
Markanın farkındalığını ve tanınırlılığını oluşturur. Halkla ilişkiler, kurumsal sosyal sorumluluk kampanyaları, basın bültenleri, etkinlik yönetimi, sponsorluk, event marketing gibi enstrümanlarla hedef gruplar üzerinde güvenilir algılar oluşturur.
Haber şeklinde mesajlar üreten halkla ilişkiler, firmanın ve markanın etkinliğini yayar. Bu faaliyetlerin devamlılığı sayesinde marka ve kurum itibarı yükselir. Şüphesiz bu çalışmalar kıza vadeli olmamaktadır.
Uzun soluklu olması ve kalıcı özellikler taşıması P.R (public relations) faaliyetlerini diğerlerinden ayıran en önemli hususlar olmaktadır.
Sonuç olarak, KOBİ’lerin özellikle son kullanıcılara ulaşan kesimi, mutlaka pazarlama ve kurumsal faaliyetlerinde halkla ilişkiler disiplininden yararlanmalıdırlar. Rekabetin yoğunlaştığı piyasalarda, ürün ve hizmetlerin ötesinde kurumsal itibar ve algılanma müşteri tercihlerini etkilemektedir.
KOBİ’ler pazarlama iletişimi yatırımlarını arttırırken halkla ilişkileri merkezi bir konuma yerleştirmelidirler. Tüm pazarlama iletişimi faaliyetlerini halkla ilişkiler sahip olduğu entelektüel kapasite ve beceri ile yönetebilir. Bunun yanı sıra halkla ilişkilerin reklam ve diğer iletişim disiplinlerine göre mütevazi bütçelerle çok önemli işler ortaya koyduğu da vurgulanmalıdır.
FarukYAZAR
15 Mart 2006 Çarşamba
ALGILAMA YÖNETİMİ (PERCEPTION MANAGEMENT)
Sosyal bilimler baş döndürücü bir hızla ilerlemeye devam ediyor. Disiplinler kendi içlerinde ayrışarak yeni disiplinler ortaya çıkıyor. Uygulamalı sosyal bilimlerin önde gelen disiplinlerinden halkla ilişkiler de son zamanlarda teorik tartışmalar yoğunlaşmıştır.
“Halkla ilişkiler kimilerine göre, ‘sosyal bilim’, kimilerine göre ‘yönetim işlevi’ kimilerine göre ise ‘bir iletişim sanatı’ olarak görülüyordu.” Halkla ilişkiler mensupları yaptıkları işlerin kendilerini anlatmaya yetmediğini düşünerek yeni arayışlar içinde bulunuyorlardı. Bu tartışmalarla birlikte 1990’lı yıllar sonrasında iki kavram baskın bir şekilde öne çıktı:
Perception management (algılama yönetimi), reputation management ( itibar yönetimi) reputation management (İtibar yönetimi) kurumların, şirketlerin maddi değerlerinden çok soyut değerleri ile ilişkili olup, marka değeri, kredibilite gibi unsurlarla yakından ilgilenen bir kavram olarak kendini gösteriyor.
Perception management (Algılama yönetimi) ise; kurum ve kuruluşların, onlara duyarlı olan bireylerde nasıl bir algılaması olması gerektiği üzerinde duruyor.
Türkiye’de halkla ilişkiler sektörünün önemli isimlerinden salim kadıbeşegil, bu iki kavramın bir elmanın iki yarısı gibi olduğunu söylüyor ve bu iki kavramı birleştirerek repuception kavramını ileri sürüyor. Kuşkusuz bu arayışlar, sektörün gelişimi açısından oldukça önemli olmaktadır.
“ALGILAR GERÇEKTİR; ÇÜNKÜ İNSANLAR ONLARA İNANIRLAR”
Türkiye’de algılama yönetimi konusunda ilk defa Bersay İletişim Grubu’nun Başkanı Ali Saydam bir kitap yazarak bir ilki gerçekleştirdi. Ali Saydam, mesleki yaşamı boyunca edindiği tecrübelerini, birikimini algılama yönetimi etrafında şekillendirerek, iletişimin akıl ve gönül penceresi süzgecinden sektöre önemli bir katkı sunuyor.
“Ali Saydam iletişimi, teorik bir bilim olarak kabul etmez; iletişim onun için, hayatın ta kendisidir; uygulamada kendisini ifşa eder. Kendini hayatın, kültürün içinde talibine açar. Bu nedenle Türkiye’de iletişimin yerli kodlarına saygı ve özen gösterilmesini, hiç değilse burada (!) olsun iletişimin temel süreçlerine batılı bir gözlükle bakılmaması gerektiğini savunur.
Saydam, İletişim sektöründe pek çok kimse gibi siz de referanslarınızı Batı’dan alıyorsanız, yöneldiğiniz hedef kitlenin ortak ruhi şekillenmesi ile buluşamama olasılığı hesaba katıldığında, onca iletişim harcamasının boşa gitmesi işten bile değildir diyerek, iletişim etkinliğinin yapıldığı toplumun değerlerinin ve kültürel kodlarının dikkate alınması gerektiğini vurguluyor.
Özellikle uluslar arası reklam kampanyalarında karşımıza çıkan iletişim mesajlarının toplumsal değerlerle ters düşülmesine sıkça rastlanmaktadır. Kitapta, algılama yönetimi kavramının ilk kez ABD Savunma Bakanlığı içindeki birimlerce kullanıldığı söyleniyor. “Algılamayı yönetmek, ABD siyasi kararlarının ülkede ve tüm dünya kamuoyunda benimsenmesi için kullanılan bir yöntem olarak ortaya atılmıştır.”
Sosyal bilimlerdeki müthiş ilerlemeler, insan davranışlarının kontrol altına alınabileceği ve yönlendirilebileceği hakkında ciddi bulgular ortaya koymaktadır. Bundan yüzlerce yıl önce Müslüman bilim adamı Cabir ibn-ü Heyyan da bütün insani duyguların matematikman ölçülebileceğini söylemişti.
Algıları önemli kılan husus, dış dünyayı ve nesneleri bize yansıyan şekliyle yorumlamamız dolayısıyla oluşmasıdır. “Algılamanın özünde yorum vardır. Akıl ve ruhun birlikteliğinden oluşan ve zihni (mental) denen yorum. İşim içine yorum girdi mi, zaten nesnellik de tek doğru da ortadan kalkar. Öznellik, bütün boyutlarıyla bu sürece egemendir.”
Ali Saydam, iletişimi yönetmek, algılamayı yönetmektir diyor. Saydam için algılama yönetimi, ‘iletişimin beyni, atar damarı uzuvları, yani her şeyidir. Algılama, yorum düzeyi ile karmaşık bir yapı da oluşturmaktadır.
Algılamayı yönetmek oldukça zor ve uzmanlık isteyen bir iş olarak karşımıza çıkmaktadır.
Hz. Mevlana, “siz ne anlatırsanız anlatın, insanlar sözlerinizi anlayabilecekleri miktarda, anlamak istedikleri ölçüde ve kendi ihtiyaçlarının karşılığı kadarıyla anlayacaklardır.”
Algılamanın bu karmaşık yapısına rağmen Saydam, “insanlara en karmaşık şeylerin bile çok yalın ve kolay anlaşılabilir bir şekilde anlatılabileceğine inanmaktadır.” Kitapta öne çıkan savlardan birisi de iletişimin çift yönlü olduğu hakkındaki görüşün tersine Ali Saydam, “iletişim tek yönlü simetrik, tek yönlü asimetrik, çift yönlü simetrikte olabilir diyor.”
Saydam bunu şöyle bir mantıkla izah ediyor: Basit bir mantık kuralı. Eğer iki parametreden söz ediyorsak, o zaman en azından dört seçenek vardır. “söz gelimi televizyonda izlediğimiz reklamların ezici çoğunluğu tek yönlü ve yayınlandıkları kanallara ya da saatlere göre tamamen asimetrik olabilirler…
Aslolan iletişim hedefidir. Eğer, hedef ilgili markaya yönelik geniş kitlelerde farkındalık yaratmaksa o zaman iletişimde çitf yönlü ve simetrik özellikler aramak akıl karı değildir.” İletişimin katı kurallarla sınırlandırılmasının zor olduğunu ve esnek bir yapı arzettiğininin altını çizmektedir.
Kitabının V. Bölümünde Ali Saydam, algılama yönetiminin 11 temel kuralından bahsediyor. Bu ilkeleri kendi tecrübesi ve birikimine dayanarak şekillendiriyor. Bunlar sırasıyla:
“1.Hedef kitlenin değerleri ile uyumlu davranmalısın: Algılamayı yönetmek için hedef kitle veya kişinin değerler sistemi ile kesinlikle çatışmamak gerektiği ve değerler sistemi süzgecinden geçilemediği takdirde algılamanın yönetilemeyeceğini belirtilmektedir.
2.Hedef kitlenin kültürüne özen göstermelisin: Bu ilkeyi Ali Saydam şu şekilde açıklıyor: İletişim milli bir meseledir. Milli bir yaklaşımı benimsemeden algılamayı yönetmek mümkün değildir. İçinde yaşanılan toplumun kültürünün ve değerlerinin iyi anlaşılması ve yorumlanmasıyla algılama yönetilebilir.
3.Beklentilerin üzerinde yaklaşım sergilemelisin: Mükemmellik algısına ancak sizden beklenmeyen davranışlar sergilerseniz ulaşabilirsiniz.
4.Kafaları karıştırmamalısın: Karmaşık ortamlarda algılamayı yönetebilmek ancak sınırsız bir yalınlıkla mümkün olabilmektedir. İlköğretime başlayan altı yaşındaki bir çocuğun kavrama ve yorumlayabilme kapasitesini referans noktası almak, bu alanda uygulanabilecek en basit ancak en çok işe yarayan taktiklerinden birisidir.
5.Sonuca odaklanmalısın: İletişimde sonuç odaklılık, biçimden çok işleve yoğunlaşmaktan geçer.
6.Ölçmüyorsan yapmamalısın: Ali Saydam, ölçümlemeye büyük önem vermektedir. Bunu şu sözleriyle pekiştirmektedir; “iletişimi bilime yaklaştıran iki temel parametre, standartların oluşturulması ve ölçümlemedir. Standartlar ancak iletişimin hizmet süreçleri konusunda otaya konulabilir… ölçümleme, iletişimin her alanında, dünyanın her ülkesinde uygulanabilecek, uygulanması gereken en önemli araçlardan birisidir.”
7.Gerçeklere dayanmalısın: Başarılı bir algılama yönetimi uygulamasının en tipik göstergelerinden biri, uzun süreli olması ve kalıcı etki bırakmasıdır. Bu da doğrulara dayanmadan olmaz. Söylediğin her şey doğru olsun ama her doğruyu söyleme.
8.Tekrar etmelisin, tekrar etmelisin: “Tekrar olmadan öğrenmekte olmuyor, anlatmakta… İletişimin bir numaralı meselesi davranış değişikliği de… Neyi kaç kere tekrarlamalı? Burada yapılacak en doğru şey, iletişim sürecini izlemek hedeflenen algı düzeyini ve davranış değişikliğine ulaşıp ulaşılmadığını takip etmek, sonrasında gerekli düzenlemeleri yapmak, tekrar sayısını arttırmak ya da yeterli görüp iletişim uyarısını durdurmaktır.
9.Farklılaşmaları yönetebilmelisin: Bir markanın, ürünün, hizmetin kendisini nasıl konumlandırdığı, marka ruhunun, rasyonelden çok duygusal boyutta ne vaat ettiği, bu vaadini gerçekleştirmek üzere hangi ipuçlarını sunduğu, hiç kuşkusuz o ürün veya hizmetle ilgili satın alma davranışını birinci dereceden etkileyen bir algılama ögesi haline geldi.
Algılama yönetiminde farklılaşma için yapılacak en önemli saptama, bu konuda ortaya konacak inovasyonun, tartıştığımız diğer 10 kuralla uyum içinde olup olmadığıdır; yoksa ne sosyal paydaşlar satın alır o farklılaşmayı, ne de hedef kitle.
10.Görselliği doğru yönetmelisin: Görsel algılamayı yönetmek, genel algılama yönetiminin kritik başarı faktörlerinden biridir. İnsanın bir bilboard’a, gazetedeki bir ilana ya da habere yalnızca 2-3 saniye ayırabildiği düşünülecek olursa, görsel algılamanın önemi de daha iyi kavranabilir. ‘Görsel algılamayı yöneteyim’ derken imaj yönetiminin tuzağına düşmek de her an mümkündür.
11.Düşüncelerden çok duygulara hitap etmelisin: Alfred Adler’in deyişiyle, ‘İnsan sevmeyi öğrenebiliyorsa, pekala duygulara hitap etmeyi de öğrenebilir’; yeter ki o ‘koku’yu ve ‘doku’yu iyi okuyabilsin.
Her evin, her şirketin, hatta her ülkenin bir kokusu, bir dokusu vardır. Bu koku ve duyguyu doğru okuyup buna göre tüm iletişiminizi yönetebilirseniz, hedef kitlenizle buluşamamak gibi bir sorununuz olmaz.
”Ali Saydam bu 11 temel prensiple Algılama Yönetiminin çerçevesini çiziyor. Bu ilkelerden birincisi olan hedef kitlenin değerleri ile uyum, yazarın ısrarla ve önemle vurguladığı bir konu olmaktadır.
Bilindiği gibi iletişim disiplini batı ülkelerinde gelişmiştir. Saydam, İthal kavramları körü körüne kullanmayı reddederek, içinde bulunulan toplumun kültür kodlarına göre davranılması gerektiğini belirtmektedir.
Kitabının V. Bölümünde Ali Saydam, algılama yönetiminin 11 temel kuralından bahsediyor. Bu ilkeleri kendi tecrübesi ve birikimine dayanarak şekillendiriyor. Bunlar sırasıyla:
“1.Hedef kitlenin değerleri ile uyumlu davranmalısın: Algılamayı yönetmek için hedef kitle veya kişinin değerler sistemi ile kesinlikle çatışmamak gerektiği ve değerler sistemi süzgecinden geçilemediği takdirde algılamanın yönetilemeyeceğini belirtilmektedir.
2.Hedef kitlenin kültürüne özen göstermelisin: Bu ilkeyi Ali Saydam şu şekilde açıklıyor: İletişim milli bir meseledir. Milli bir yaklaşımı benimsemeden algılamayı yönetmek mümkün değildir. İçinde yaşanılan toplumun kültürünün ve değerlerinin iyi anlaşılması ve yorumlanmasıyla algılama yönetilebilir.
3.Beklentilerin üzerinde yaklaşım sergilemelisin: Mükemmellik algısına ancak sizden beklenmeyen davranışlar sergilerseniz ulaşabilirsiniz.
4.Kafaları karıştırmamalısın: Karmaşık ortamlarda algılamayı yönetebilmek ancak sınırsız bir yalınlıkla mümkün olabilmektedir. İlköğretime başlayan altı yaşındaki bir çocuğun kavrama ve yorumlayabilme kapasitesini referans noktası almak, bu alanda uygulanabilecek en basit ancak en çok işe yarayan taktiklerinden birisidir.
5.Sonuca odaklanmalısın: İletişimde sonuç odaklılık, biçimden çok işleve yoğunlaşmaktan geçer.
6.Ölçmüyorsan yapmamalısın: Ali Saydam, ölçümlemeye büyük önem vermektedir. Bunu şu sözleriyle pekiştirmektedir; “iletişimi bilime yaklaştıran iki temel parametre, standartların oluşturulması ve ölçümlemedir. Standartlar ancak iletişimin hizmet süreçleri konusunda otaya konulabilir… ölçümleme, iletişimin her alanında, dünyanın her ülkesinde uygulanabilecek, uygulanması gereken en önemli araçlardan birisidir.”
7.Gerçeklere dayanmalısın: Başarılı bir algılama yönetimi uygulamasının en tipik göstergelerinden biri, uzun süreli olması ve kalıcı etki bırakmasıdır. Bu da doğrulara dayanmadan olmaz. Söylediğin her şey doğru olsun ama her doğruyu söyleme.
8.Tekrar etmelisin, tekrar etmelisin: “Tekrar olmadan öğrenmekte olmuyor, anlatmakta… İletişimin bir numaralı meselesi davranış değişikliği de… Neyi kaç kere tekrarlamalı? Burada yapılacak en doğru şey, iletişim sürecini izlemek hedeflenen algı düzeyini ve davranış değişikliğine ulaşıp ulaşılmadığını takip etmek, sonrasında gerekli düzenlemeleri yapmak, tekrar sayısını arttırmak ya da yeterli görüp iletişim uyarısını durdurmaktır.
9.Farklılaşmaları yönetebilmelisin: Bir markanın, ürünün, hizmetin kendisini nasıl konumlandırdığı, marka ruhunun, rasyonelden çok duygusal boyutta ne vaat ettiği, bu vaadini gerçekleştirmek üzere hangi ipuçlarını sunduğu, hiç kuşkusuz o ürün veya hizmetle ilgili satın alma davranışını birinci dereceden etkileyen bir algılama ögesi haline geldi.
Algılama yönetiminde farklılaşma için yapılacak en önemli saptama, bu konuda ortaya konacak inovasyonun, tartıştığımız diğer 10 kuralla uyum içinde olup olmadığıdır; yoksa ne sosyal paydaşlar satın alır o farklılaşmayı, ne de hedef kitle.
10.Görselliği doğru yönetmelisin: Görsel algılamayı yönetmek, genel algılama yönetiminin kritik başarı faktörlerinden biridir. İnsanın bir bilboard’a, gazetedeki bir ilana ya da habere yalnızca 2-3 saniye ayırabildiği düşünülecek olursa, görsel algılamanın önemi de daha iyi kavranabilir. ‘Görsel algılamayı yöneteyim’ derken imaj yönetiminin tuzağına düşmek de her an mümkündür.
11.Düşüncelerden çok duygulara hitap etmelisin: Alfred Adler’in deyişiyle, ‘İnsan sevmeyi öğrenebiliyorsa, pekala duygulara hitap etmeyi de öğrenebilir’; yeter ki o ‘koku’yu ve ‘doku’yu iyi okuyabilsin.
Her evin, her şirketin, hatta her ülkenin bir kokusu, bir dokusu vardır. Bu koku ve duyguyu doğru okuyup buna göre tüm iletişiminizi yönetebilirseniz, hedef kitlenizle buluşamamak gibi bir sorununuz olmaz.
”Ali Saydam bu 11 temel prensiple Algılama Yönetiminin çerçevesini çiziyor. Bu ilkelerden birincisi olan hedef kitlenin değerleri ile uyum, yazarın ısrarla ve önemle vurguladığı bir konu olmaktadır.
Bilindiği gibi iletişim disiplini batı ülkelerinde gelişmiştir. Saydam, İthal kavramları körü körüne kullanmayı reddederek, içinde bulunulan toplumun kültür kodlarına göre davranılması gerektiğini belirtmektedir.
Saydam, bu prensipleri adeta A.H.Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi gibi örgütlemektedir. Biri olmadan diğeri çok fazla manalı olmamaktadır. Yine bu hiyerarşide dikkat çeken ilkelerden birisi de Sonuç odaklı olmaktır. Saydam, iletişim demek sonuç demektir diyor. Yazara göre “iletişimin kritik başarı faktörü ‘iş’ bağlamında düşünebilmektir; bununda tek ölçütü iş hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığıdır.
Hedefe ulaşılamamış, hem rekabet karşısında alan kaybedilmiş, hem de yapılan iletişim harcamaları sokağa gitmişse…Kaybetmiş olmanın sorumluluğundan kurtulamazsınız.” Bu ilkelerin içinde Ali Saydam’ın en çok üzerinde durduğu konulardan birisi de ölçümlemedir. İletişim faaliyetlerin ölçülüp ölçülemeyeceği uzun yıllar tartışma konusu olmuştur.
Özellikle son yıllarda ölçümleme konusu firmaların açtığı konkurlarda önemli bir kriter haline gelmiştir. Artık ölçümlemenin vazgeçilmezliği her kes tarafından kabul görmektedir. Yazar konunun önemini şu şekilde belirtiyor:
“Ölçmüyorsan yapma sözü algılama yönetiminin en can alıcı noktalarından birisine işaret eder: Ölçmediğin, araştırmadığın takdirde, zaman, para, ve insan kaynağının boşa gitmesine engel olamazsın.”
Algılama yönetimi kitabı, alanında bir ilk olmakla birlikte teori pratik arasındaki; gerçek, gerçeklik ilişkisini, dengeleri, çatışmaları göstermesi açısından ufuk açıcı bir role sahip. İletişim alanındaki kitapların batı referanslı olması uygulamada bazı sorunları gündeme getirmektedir.
Yerli, evrensel uyumunu gözeten, içinde bulunduğu kültürel değer sistemini dikkate alan çalışmaların bir hayli az olması bu alandaki eksikliği iyice hissettirmektedir. Ali Saydam, Salim Kadıbeşegil, Ceyda Aydede gibi profesyoneller bu ikilemler karşısında önemli açılımlar sağlamaktadırlar.
Algılama Yönetimi kitabı bu anlamda teorinin pratikle olan ilişkisi hakkında profesyonel bir yorum olarak dikkat çekmektedir. “M. Heidgger’e göre modern çağda var olmak algılamaktır. Modern çağın en temel özelliği dünyanın resim haline gelmesi olgusudur. Yani modern çağın teknolojisi, dünyamızı görselleştirerek, resim görüntü haline getirmiştir.” Algılama araştırmalarında baskın bir şekilde öne çıkan unsurda görselliktir. Görüntünün modern insanın hayatını kuşattığı bir dönemdeyiz.
Görsel uyarıcılar, mesajlar algılanamaz bir duruma gelmektedir. Algı eşiği bu durumda daha da düşmektedir. Ali Saydam bu durumun farkına vararak iletişim mesajlarının yalın ve 6 yaşındaki bir çocuğun anlayacağı şekilde olması gerektiğini öne sürmektedir. Bu yalınlığın da illaki yaratıcılıkla kullanılması gerektiğini de belirtmektedir.
Kitapta, algılama salt bir iletişim kavramı olarak ele alınmış gözükmektedir. Algılamanın sosyal boyutu, grup dinamiği vs. açıları konunun biraz daha karmaşık boyutu olduğunun ipuçlarını veriyor. Bireyin algılaması, içinde bulunduğu sosyal ortama ve kendi psikolojik alanına bağlı olarak ortaya çıkan, somut duyumsal bir bilgilenmenin ötesinde sosyal bir olgu olarak ele alınmalıdır.”
Algı son derece subjektif bir durumken, yönlendirilmesi ya da yönetilmesi ne kadar mümkün? Algılama Yönetimi kitabında yazar konuyu iletişim ekseninde ele alarak 11 prensip etrafında konunun uzman kişilerce yönetilebileceğini öngörmektedir. Şüphesiz bu öngörü, iletişim sektörünün vizyonu açısından da son derece ilginç bir hal almaktadır.
Faruk YAZAR
HALKLA İLİŞKİLER UZMANI
01.08.2005
PAZARLAMA İLETİŞİMİ İLE REKABET ETMEK
Pazarlama gittikçe entegre ve iletişim odaklı bir yapıya bürünmektedir. Rekabet yoğun piyasalarda “ikna” edici iletişim, faklılaşma ve avantaj sağlamada büyük bir önem taşımaktadır.
Al Ries ve Jack Trout’un, konumlandırma yaklaşımı ile iletişimde farklı bir boyut yakalandı.
Bununla birlikte satış ve tutundurma çabaları şirketlerin tüm kurumsal hareketlerini kapsayan bütüncül bir yapıya kavuştu.
İşletmelerin tüm satış ve pazarlama çabaları pazarlama iletişimi yaklaşımı ile gerçekleşmeye başladı.Pazarlama iletişimi; “ürünün toplam önerisini tüketicilerin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olacak hem de kuruluşu kendi amaçlarına yaklaştıracak biçimde, tüketicilerle paylaşmaktır”.
Pazarlama iletişimi ikna edici iletişim süreci olarak ele alınmaktadır. Tüm işletme faaliyetleri bütünsel olarak ele alınıp iletişim ekseninde kurgulanmaktadır. Rekabet, gittikçe yoğun ve zor bir yapıya bürünmektedir.
Sadece Ürün, fiyat, dağıtım, tutundurma temelli stratejiler yeterli olmamaktadır. Pazarlama iletişimi yaklaşımı, kaynakları doğru ve bilinçli kullanarak rakiplerden farklılaşmayı öngörmektedir.
İşletmenin müşteri ile tüm temas noktaları pazarlama iletişiminin kapsama alanına girmektedir. Bu yüzden müşterilerin demografik özellikleri, yaşam tarzları ve satın alma alışkanlıkları dikkate alınmaktadır.
Tüketici ile karşılaşılan her mecrada/kanalda “aynı mesaj” “verilerek, sinerji oluşturulmaya çalışılır ve farklılaştırılmış bir konum elde edilir. Eskiden firmalar, bütçelerinin %5’ini reklam, iletişim için ayırırken, zorlu Pazar koşullarında bu oran %25’i bulmaktadır.
Pazarlama iletişimi; reklam, halkla ilişkiler, satış geliştirme, kişisel satış, ambalaj, müşteri hizmetleri, satış sonrası hizmet, doğrudan pazarlama, araştırma gibi unsurların bütünsel bir yaklaşımla ele alınması sonucunda önemli rekabet avantajları sağlamaktadır.
Kalite, standardizasyon bir zorunluluk haline geldi. Pek çok sektörde kar marjları çok düşük seviyelerde seyretmektedir. Özellikle Türkiye’nin rekabet imkanlarının çok kısıtlı olması da firmaların kendilerine bir alan açmasını iyice güçleştirmektedir.
2002 yılında yapılan bir araştırmaya göre ülkeler arası rekabet gücü sıralamasında Türkiye 46. sırada yer almıştır. KOBİ’ler ar-ge, iletişim ve kurumsallaşmaya ilgi göstermedikleri gibi, büyümek, marka oluşturmak konularında da gerekli vizyona sahip değiller.
Bu durum firmaların mukayeseli üstünlüklerini de gölgelemekte ve yeni pazarlar karşısında güçlerini sınırlamaktadır. Günümüz piyasa koşullarında her alanda standartlaşma sağlanmaktadır. Rekabet için etkili enstrümanlar devreye girmektedir.
İletişim artık en önemli rekabet silahlarından birisi haline gelmiştir. Bu görevi pazarlama iletişimi disiplini üstlenmiş durumdadır.
“Bir pazarlama yöneticisinin de dediği gibi, bütünleşik pazarlama iletişimi, sizin bütün imajlarınızı ve mesajlarınızı birleştirerek, tutarlı ve etkili kılarak pazarda güçlü bir marka kimliği oluşturur. Kurumsal mesajlarınız, kimliğiniz, imajınız ve konumunuzu koordine eder.”
KOBİ’ler, üretim ve yatırım yeteneklerini, pazarlama iletişimi disiplinini benimseyerek global pazarlara açılmak için yatırım yapmaları gerekmektedir. Sadece üretmek sağlıklı bir sanayi gelişimi için yeterli değildir.
KOBİ’lerin ürün ve hizmetlerini yüksek karlarla satılabilmesi için etkili bir potansiyele sahip olan yaratıcı pazarlama iletişimi ile tanışmaları gerekmektedir. “yapılan bir araştırmaya göre, bütünleşik pazarlama iletişimi ile performans arasında doğrusal bir ilişki ve bütünleşik pazarlama iletişimi’nin Pazar payı, satışlar ve karlar üzerinde olumlu etkisi olduğu saptanmıştır.”
KOBİ profili daha çok belirgin olan sanayimizde pazarlama iletişiminin uygulama imkanları daha çok araştırılmalıdır. Küresel ve yerel pazarlarda markalaşmak, etkin ve uzun vadeli işler yapabilmek için pazarlama iletişimi yaklaşımı benimsenmelidir. Bu yaklaşımla hem rekabet olanakları arttırılabilir hem de ürün ve hizmetlerin marka değeri yükseltilebilir.
Faruk Yazar
fyazarpr@hotmail.com
Al Ries ve Jack Trout’un, konumlandırma yaklaşımı ile iletişimde farklı bir boyut yakalandı.
Bununla birlikte satış ve tutundurma çabaları şirketlerin tüm kurumsal hareketlerini kapsayan bütüncül bir yapıya kavuştu.
İşletmelerin tüm satış ve pazarlama çabaları pazarlama iletişimi yaklaşımı ile gerçekleşmeye başladı.Pazarlama iletişimi; “ürünün toplam önerisini tüketicilerin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olacak hem de kuruluşu kendi amaçlarına yaklaştıracak biçimde, tüketicilerle paylaşmaktır”.
Pazarlama iletişimi ikna edici iletişim süreci olarak ele alınmaktadır. Tüm işletme faaliyetleri bütünsel olarak ele alınıp iletişim ekseninde kurgulanmaktadır. Rekabet, gittikçe yoğun ve zor bir yapıya bürünmektedir.
Sadece Ürün, fiyat, dağıtım, tutundurma temelli stratejiler yeterli olmamaktadır. Pazarlama iletişimi yaklaşımı, kaynakları doğru ve bilinçli kullanarak rakiplerden farklılaşmayı öngörmektedir.
İşletmenin müşteri ile tüm temas noktaları pazarlama iletişiminin kapsama alanına girmektedir. Bu yüzden müşterilerin demografik özellikleri, yaşam tarzları ve satın alma alışkanlıkları dikkate alınmaktadır.
Tüketici ile karşılaşılan her mecrada/kanalda “aynı mesaj” “verilerek, sinerji oluşturulmaya çalışılır ve farklılaştırılmış bir konum elde edilir. Eskiden firmalar, bütçelerinin %5’ini reklam, iletişim için ayırırken, zorlu Pazar koşullarında bu oran %25’i bulmaktadır.
Pazarlama iletişimi; reklam, halkla ilişkiler, satış geliştirme, kişisel satış, ambalaj, müşteri hizmetleri, satış sonrası hizmet, doğrudan pazarlama, araştırma gibi unsurların bütünsel bir yaklaşımla ele alınması sonucunda önemli rekabet avantajları sağlamaktadır.
Kalite, standardizasyon bir zorunluluk haline geldi. Pek çok sektörde kar marjları çok düşük seviyelerde seyretmektedir. Özellikle Türkiye’nin rekabet imkanlarının çok kısıtlı olması da firmaların kendilerine bir alan açmasını iyice güçleştirmektedir.
2002 yılında yapılan bir araştırmaya göre ülkeler arası rekabet gücü sıralamasında Türkiye 46. sırada yer almıştır. KOBİ’ler ar-ge, iletişim ve kurumsallaşmaya ilgi göstermedikleri gibi, büyümek, marka oluşturmak konularında da gerekli vizyona sahip değiller.
Bu durum firmaların mukayeseli üstünlüklerini de gölgelemekte ve yeni pazarlar karşısında güçlerini sınırlamaktadır. Günümüz piyasa koşullarında her alanda standartlaşma sağlanmaktadır. Rekabet için etkili enstrümanlar devreye girmektedir.
İletişim artık en önemli rekabet silahlarından birisi haline gelmiştir. Bu görevi pazarlama iletişimi disiplini üstlenmiş durumdadır.
“Bir pazarlama yöneticisinin de dediği gibi, bütünleşik pazarlama iletişimi, sizin bütün imajlarınızı ve mesajlarınızı birleştirerek, tutarlı ve etkili kılarak pazarda güçlü bir marka kimliği oluşturur. Kurumsal mesajlarınız, kimliğiniz, imajınız ve konumunuzu koordine eder.”
KOBİ’ler, üretim ve yatırım yeteneklerini, pazarlama iletişimi disiplinini benimseyerek global pazarlara açılmak için yatırım yapmaları gerekmektedir. Sadece üretmek sağlıklı bir sanayi gelişimi için yeterli değildir.
KOBİ’lerin ürün ve hizmetlerini yüksek karlarla satılabilmesi için etkili bir potansiyele sahip olan yaratıcı pazarlama iletişimi ile tanışmaları gerekmektedir. “yapılan bir araştırmaya göre, bütünleşik pazarlama iletişimi ile performans arasında doğrusal bir ilişki ve bütünleşik pazarlama iletişimi’nin Pazar payı, satışlar ve karlar üzerinde olumlu etkisi olduğu saptanmıştır.”
KOBİ profili daha çok belirgin olan sanayimizde pazarlama iletişiminin uygulama imkanları daha çok araştırılmalıdır. Küresel ve yerel pazarlarda markalaşmak, etkin ve uzun vadeli işler yapabilmek için pazarlama iletişimi yaklaşımı benimsenmelidir. Bu yaklaşımla hem rekabet olanakları arttırılabilir hem de ürün ve hizmetlerin marka değeri yükseltilebilir.
Faruk Yazar
fyazarpr@hotmail.com
19 Eylül 2007 Çarşamba
KARAR SÜREÇLERİNİ ETKİLEME ARACI OLARAK "LOBİCİLİK"
Lobicilik, siyasal anlamda kanun yapıcıları etkileme ve karar süreçlerini yönlendirme faaliyetleri olarak tanımlanmaktadır. Demokrasinin gelişmesi ile birlikte “örgütlenme kültürü” tüm dünyada hızlı bir şekilde yayılmaktadır. Parlamenter demokrasilerde, örgütlü gruplar, siyasal ve sosyal çıkarlar için bir takım profesyonel faaliyetlerde bulunmaktadırlar. Bu faaliyetlerin genel adı Lobicilik olarak karşımıza çıkmaktadır. Lobicilik, ilk olarak pek çok multi disiplinin kaynağı olan Amerika’da kendini göstermiştir.
Ülkelerin ve sistemlerin birbirine gün geçtikçe entegre olduğu küresel dünyada, karar süreçlerini etkilemek kritik bir durum haline gelmiştir. Bunun için profesyonel baskı grupları “lobicilik” yaparak, adına çalıştıkları kurumlara çok önemli sonuçlar sağlamaktadır. “1990’lı yılların başlarında Avrupa Birliğinde 20.000’in üzerinde lobicinin olduğu ve bunların yıllık kazançlarının 450 milyon Euro’yu geçtiği tahmin ediliyor.”[1]
AB’nin müzakere esaslı entegrasyon yapısı esasında lobiciliği özünde barındırmaktadır. Dünyada siyasal, ekonomik, kültürel (kredi bulma ve yatırımcı çekme vs.) başarıların önemli oranda “stratejik ilişki ağlarına yani lobiciliğe (lobbying)” bağlı olduğu bir gerçektir. Dünya’da öne çıkan bazı lobi grupları şunlardır: Yahudi Lobisi, Ermeni Lobisi, Tayvan lobisi, Yunan lobisi vs.
“Baskı gruplarının kendileriyle ilgili hedef gruplarını etkileme çalışmaları iki şekilde gerçekleşmektedir. Bunlar doğrudan doğruya etkileme faaliyeti ve dolaylı etkileme faaliyeti şeklinde olmaktadır.
“Baskı gruplarının kendileriyle ilgili hedef gruplarını etkileme çalışmaları iki şekilde gerçekleşmektedir. Bunlar doğrudan doğruya etkileme faaliyeti ve dolaylı etkileme faaliyeti şeklinde olmaktadır.
Doğrudan lobicilik faaliyetlerine; lobisi yapılan kurumun ileri sürülen taleplerinin haklı olduğuna inandırmak için yetkili otoritelere raporlar, etüdler, belgeler, sunulması, sözlü açıklamalarda bulunmak üzere heyetler, delegasyonlar göndermek örnek olarak gösterilebilir. Dolaylı etkileme çabaları ise, kamuoyunu hedef almaktadır. Basın ve yayın aracılığı ile propaganda, kamuoyunu etkilemenin başlıca tekniğidir.”[2]
Lobicilik, bilimsel araştırmalara ve istatistiklere bağlı olarak yapılmaktadır. Lobici, bu bilimsel verileri bir dosya şeklinde ya da bir sunumla karar vericileri etkilemeye çalışır. Bu anlamda lobicilik, sistematik ve stratejik bir planlamayı gerekli kılmaktadır.
Lobicilik, bilimsel araştırmalara ve istatistiklere bağlı olarak yapılmaktadır. Lobici, bu bilimsel verileri bir dosya şeklinde ya da bir sunumla karar vericileri etkilemeye çalışır. Bu anlamda lobicilik, sistematik ve stratejik bir planlamayı gerekli kılmaktadır.
“Lobicilik sanatında deneyimli uzmanların ortak görüşü ise şöyle; “…tezin (dosyanın) savunulması için en doğru kişiyi, en doğru zamanda görmek gerekir….Etkilenmesi istenilen konu, ne yazılmadan önce, ne yazılmadan sonra saati saatine ve detayları ile takip etmek gerekmektedir.”[3]
Sözde Ermeni soykırımı iddialarını tüm dünyada kabul ettirmek için planlı ve uzun dönemli çalışmaların içinde bulunan Diaspora Ermenileri, bugün 15 ülkede sözde soykırımın tanınmasını sağlamıştır. Diaspora Ermenileri, konuyu tartışmak yerine kendi düşüncelerini kabul ettirmek için her türlü propaganda aracını kullanmaktadırlar. Elbette bu bir yöntemdir. Şimdilik bunu başarılı bir şekilde sürdürmeye devam ediyorlar. Diaspora Ermenileri bu iddiayı kullanarak kendi kimliklerini üretip, pekiştirme yoluna gitmektedirler.
Sözde Ermeni soykırımı iddialarını tüm dünyada kabul ettirmek için planlı ve uzun dönemli çalışmaların içinde bulunan Diaspora Ermenileri, bugün 15 ülkede sözde soykırımın tanınmasını sağlamıştır. Diaspora Ermenileri, konuyu tartışmak yerine kendi düşüncelerini kabul ettirmek için her türlü propaganda aracını kullanmaktadırlar. Elbette bu bir yöntemdir. Şimdilik bunu başarılı bir şekilde sürdürmeye devam ediyorlar. Diaspora Ermenileri bu iddiayı kullanarak kendi kimliklerini üretip, pekiştirme yoluna gitmektedirler.
Kin ve nefret üzerine bir kimlik ve tarih inşa etmeye çalışmaktadırlar. Başarılarının arkasında kamuoyu diplomasisini iyi kullanma ve etkili lobi faaliyetleri yatmaktadır. Diaspora Ermenilerinin sözde soykırım iddialarını anlatan binlerce kitap yayınladıkları bilinmektedir.
Türkiye son dönemde geliştirdiği başarılı dış politikalarını büyük ölçüde “ilişki yönetiminin başarılı bir şekilde yürütülmesine borçludur” İlişki yönetimi lobi faaliyetlerinin temelini oluşturmaktadır. Türkiye, bire bir ilişkilerle sağlam zeminler oluşturmakta ve bunu “barış ve çözüm temelli” bir vizyonla sürekli geliştirmektedir. Ne var ki, bu başarıyı entegre bir şekilde diğer alalarda kullanabildiğimiz pek söylenemez. Ülke tanıtımından, siyasal zemini sağlamlaştırmaya pek çok alanda aynı başarıyı henüz gösterebilmiş değiliz. Bunun için “esnek, sistematik ve stratejik bir zihni yaklaşıma ihtiyaç duyulmaktadır.
LOBİ TEKNİKLERİ
Lobicilik, Halkla İlişkiler mesleğinin de ilgilendiği hatta iç içe olduğu bir meslektir. Lobicilikte de halkla ilişkiler yöntemleri kullanılmaktadır. “Halkla ilişkiler ayrıntılı araştırmayı gerektirir. Bir lobicilik faaliyeti için de bu çalışmayı yapacak olan kişinin konusunu en iyi şekilde araştırması ve bilgi sahibi olması şarttır.”[4] Kullanılan bazı yöntemleri şöyle sıralayabiliriz:
a- “Kısa aralıklı ve bireysel bazlı ziyaretler
b- Sektör temsilcileri ve dernek, vakıflarla birlikte hareket etmek
c- Dostluk ve hemşehrilik bağlarının kullanılması
d- Bürokrat ve kanun yapıcılara yakın isimlerle kontak kurmak
e- Siyasi parti başkanları ile ikili ya da çoklu görüşmeler yapmak
f- Açık hava toplantıları, sessiz yürüyüşler, basın toplantıları vs.”[5]
Bu çalışmaların planlı ve iyi belirlenmiş bir misyonla yapılması gerektiğini de vurgulamalıyız. Lobicilik temelde ikna etme sürecidir. Hedef grubu ikna etmek için stratejik iletişimin imkanları kullanmak gerekmektedir. Stratejik iletişim, “Kurumun iş hedefleri doğrultusunda sosyal paydaşları nezdindeki algının iletişim yoluyla nasıl farkındalık, beğeni, güven, ilişkiye geçme, tatmin, bağlılık ve nihayet taraftarlığa dönüşeceğinin planıdır.”[6] Stratejik iletişimle kurumun özellikleri, üstünlükleri, ve talepleri en doğru şekilde, en doğru zamanda anlatılarak, olumlu kanaat uyandırılmalıdır. Bununla birlikte tanıtma ve bilinirlik çalışmaları sürdürülebilir şekilde gerçekleştirilmelidir.
KENT KALKINMASI AÇISINDAN LOBİCİLİK
Türkiye son dönemde geliştirdiği başarılı dış politikalarını büyük ölçüde “ilişki yönetiminin başarılı bir şekilde yürütülmesine borçludur” İlişki yönetimi lobi faaliyetlerinin temelini oluşturmaktadır. Türkiye, bire bir ilişkilerle sağlam zeminler oluşturmakta ve bunu “barış ve çözüm temelli” bir vizyonla sürekli geliştirmektedir. Ne var ki, bu başarıyı entegre bir şekilde diğer alalarda kullanabildiğimiz pek söylenemez. Ülke tanıtımından, siyasal zemini sağlamlaştırmaya pek çok alanda aynı başarıyı henüz gösterebilmiş değiliz. Bunun için “esnek, sistematik ve stratejik bir zihni yaklaşıma ihtiyaç duyulmaktadır.
LOBİ TEKNİKLERİ
Lobicilik, Halkla İlişkiler mesleğinin de ilgilendiği hatta iç içe olduğu bir meslektir. Lobicilikte de halkla ilişkiler yöntemleri kullanılmaktadır. “Halkla ilişkiler ayrıntılı araştırmayı gerektirir. Bir lobicilik faaliyeti için de bu çalışmayı yapacak olan kişinin konusunu en iyi şekilde araştırması ve bilgi sahibi olması şarttır.”[4] Kullanılan bazı yöntemleri şöyle sıralayabiliriz:
a- “Kısa aralıklı ve bireysel bazlı ziyaretler
b- Sektör temsilcileri ve dernek, vakıflarla birlikte hareket etmek
c- Dostluk ve hemşehrilik bağlarının kullanılması
d- Bürokrat ve kanun yapıcılara yakın isimlerle kontak kurmak
e- Siyasi parti başkanları ile ikili ya da çoklu görüşmeler yapmak
f- Açık hava toplantıları, sessiz yürüyüşler, basın toplantıları vs.”[5]
Bu çalışmaların planlı ve iyi belirlenmiş bir misyonla yapılması gerektiğini de vurgulamalıyız. Lobicilik temelde ikna etme sürecidir. Hedef grubu ikna etmek için stratejik iletişimin imkanları kullanmak gerekmektedir. Stratejik iletişim, “Kurumun iş hedefleri doğrultusunda sosyal paydaşları nezdindeki algının iletişim yoluyla nasıl farkındalık, beğeni, güven, ilişkiye geçme, tatmin, bağlılık ve nihayet taraftarlığa dönüşeceğinin planıdır.”[6] Stratejik iletişimle kurumun özellikleri, üstünlükleri, ve talepleri en doğru şekilde, en doğru zamanda anlatılarak, olumlu kanaat uyandırılmalıdır. Bununla birlikte tanıtma ve bilinirlik çalışmaları sürdürülebilir şekilde gerçekleştirilmelidir.
KENT KALKINMASI AÇISINDAN LOBİCİLİK
KONYA LOBİSİ İÇİN STRATEJİK BİR ÇERÇEVE
Günümüz dünyasında “lobicilik” bir zorunluluk haline gelmiştir. Kurumlar, toplumlar, haklarını ve taleplerini her platformda savunmak amacıyla düzenli faaliyetler yapmaktadırlar. Dünyanın her yerinde insanlar karar süreçlerinde yer almak için çaba sarfetmektedirler. Parlamenter rejimlerde bu etkileme gayreti, baskı grupları marifetiyle gerçekleşmektedir.
Lobicilik, siyasal kültürün yapısı ile şekillenen bir olgudur. Siyasal kültürlerin çeşitliliği lobiciliğin biçimlerini de çoğaltmaktadır. Türkiye çok partili siyasal yapısı itibarı ile lobiciliğin ortam bulacağı bir zemini barındırmaktadır. Karar süreçlerinde partiler, gruplarını kimi zaman serbest bırakıp kimi zaman grup kararı alarak, etkilere kendilerine kapatmaktadır. Türkiye, olgunlaşmamış demokrasisine rağmen gelişmelere açık yapısını korumaktadır.
“Merkezi yönetimlerin yerelin sorunlarını tespit etmede yetersiz kalmaları, yerelin sorunlarını zamanında tespit edememesi “yerinden bir çözümü zorunlu kılmıştır.”[7] Bunun için kent konseyleri ve yerel yönetimlerin güçlendirilmesi gündeme gelmiştir. Türkiye aşırı merkeziyetçi yapısı ile bürokratik mekanizmanın çok güçlü olduğu bir devlet görünümündedir. Bu durum yerel birimlerin işlerinin zamanında halledilmesini güçleştirmekte ve talepler vaktinde değerlendirilememektedir.
Türkiye’de kimi bölgeler diğerlerine göre daha fazla kalkınmış ve gelişmiştir. Ekonomik ve sosyal dengesizliklerle göç olgusu güncelliğini hiç kaybetmemiştir. Kimi şehirler diğerlerine göre, gerek kamu yatırımlarından ve gerekse devlet desteklerinden daha fazla yararlanmaktadır.
Günümüz dünyasında “lobicilik” bir zorunluluk haline gelmiştir. Kurumlar, toplumlar, haklarını ve taleplerini her platformda savunmak amacıyla düzenli faaliyetler yapmaktadırlar. Dünyanın her yerinde insanlar karar süreçlerinde yer almak için çaba sarfetmektedirler. Parlamenter rejimlerde bu etkileme gayreti, baskı grupları marifetiyle gerçekleşmektedir.
Lobicilik, siyasal kültürün yapısı ile şekillenen bir olgudur. Siyasal kültürlerin çeşitliliği lobiciliğin biçimlerini de çoğaltmaktadır. Türkiye çok partili siyasal yapısı itibarı ile lobiciliğin ortam bulacağı bir zemini barındırmaktadır. Karar süreçlerinde partiler, gruplarını kimi zaman serbest bırakıp kimi zaman grup kararı alarak, etkilere kendilerine kapatmaktadır. Türkiye, olgunlaşmamış demokrasisine rağmen gelişmelere açık yapısını korumaktadır.
“Merkezi yönetimlerin yerelin sorunlarını tespit etmede yetersiz kalmaları, yerelin sorunlarını zamanında tespit edememesi “yerinden bir çözümü zorunlu kılmıştır.”[7] Bunun için kent konseyleri ve yerel yönetimlerin güçlendirilmesi gündeme gelmiştir. Türkiye aşırı merkeziyetçi yapısı ile bürokratik mekanizmanın çok güçlü olduğu bir devlet görünümündedir. Bu durum yerel birimlerin işlerinin zamanında halledilmesini güçleştirmekte ve talepler vaktinde değerlendirilememektedir.
Türkiye’de kimi bölgeler diğerlerine göre daha fazla kalkınmış ve gelişmiştir. Ekonomik ve sosyal dengesizliklerle göç olgusu güncelliğini hiç kaybetmemiştir. Kimi şehirler diğerlerine göre, gerek kamu yatırımlarından ve gerekse devlet desteklerinden daha fazla yararlanmaktadır.
Örneğin Ege lobisi, Karadeniz lobisi gibi bölgesel lobicilikler yapılmakla birlikte, şehir lobiciliği de yapılmaktadır. Bursa, Kayseri, Gaziantep gibi şehirler bu anlamda başarılı işler yapmaktadırlar. Şehir lobiciliği, şehir adına merkezi yönetimden ayrılan bütçeden daha fazlasını almak, devlet destekleri ve kamu hizmetleri sağlamak gibi amaçlarla kent yöneticilerinin, ortak bir amaç etrafında kümelenip bilinçli hareketlerini kapsamaktadır.
KONYA LOBİSİ
Konya Orta Anadolu’da, tarihsel zenginliği, ekonomik, sosyal kültürel potansiyeli ile dikkat çeken bir şehirdir. Konya’daki gelişmenin en önemli taşıyıcısı sanayi ve turizmdir. Özellikle son yıllarda hızlı bir sanayileşme içerisine giren Konya, Türkiye’nin tahıl ambarı olarak bilinirken şimdi büyük bir ekonomi ve kültür merkezi haline gelmiştir.
KONYA LOBİSİ
Konya Orta Anadolu’da, tarihsel zenginliği, ekonomik, sosyal kültürel potansiyeli ile dikkat çeken bir şehirdir. Konya’daki gelişmenin en önemli taşıyıcısı sanayi ve turizmdir. Özellikle son yıllarda hızlı bir sanayileşme içerisine giren Konya, Türkiye’nin tahıl ambarı olarak bilinirken şimdi büyük bir ekonomi ve kültür merkezi haline gelmiştir.
Tarım ve Tarıma dayalı sanayilerde ve 80’e yakın sektörde çok yönlü olarak gelişme kaydedilmektedir. Özellikle otomotiv yan sanayisinde son yıllarda ciddi ilerlemeler sağlanmaktadır.
Konya sanayisi dışa yönelik bir açılım sergilemektedir. I.II.III. ve IV Organize sanayi bölgeleri, özel sanayi bölgeleri, irili ufaklı pek çok sanayi sitesi ile düzenli bir gelişme sağlanmaktadır. Tüm bu parametreler Konya’nın ulaştığı potansiyeli yansıtan önemli göstergelerdir.
Konya, İstanbul’dan sonra Anadolu’da yeni bir merkez şehir olma kapasitesine sahip, kara ve hava ulaşım potansiyeli ile stratejik bir önem taşıyan, çevre illerden göç alıp, bölgesini geliştiren bir şehirdir. Bu çok etkileşimli ve dışa açılmaya hazır “kent dinamiği” dünya kenti olma yolunda Konya’yı taşımaktadır. Konya’nın mukayeseli en önemli üstünlüğü 1980’li ve 1990’lı yıllardan bu yana sürekli ataklar içerisinde olan “girişimcilik kültürü“ ve Öz sermayeye dayalı sanayisidir.
Konya, sahip olduğu kapasite ve birikimine karşı bu birikimi daha yüksek noktalara çıkartacak devlet desteğini de yeteri kadar alamamıştır. Bu çerçevede Konya alt yapı sorunlarını büyük ölçüde bitirmiş olmasına rağmen birtakım problemleri halledebilmiş değildir. Bu sorunlar; Konya Ovaları Sulama projeleri ve Mavi Tünel, Teknik Üniversite, Bölgesel Borsa, Sivil Havaalanı, Endüstri Bölgesi kurulması, Hızlı Tren, Beyhekim Sağlık Kompleksinin tamamlanması olarak sıralanabilir.
Konya, mevcut imkanlarını ve potansiyelini sürdürülebilir bir planlamayla yönetebilmiş değildir. Şehrin sivil ve resmi kesimleri ortak bir vizyon etrafında bütünleşememiş ve parçalı yapıdan kurtulamamıştır.
Konya, İstanbul’dan sonra Anadolu’da yeni bir merkez şehir olma kapasitesine sahip, kara ve hava ulaşım potansiyeli ile stratejik bir önem taşıyan, çevre illerden göç alıp, bölgesini geliştiren bir şehirdir. Bu çok etkileşimli ve dışa açılmaya hazır “kent dinamiği” dünya kenti olma yolunda Konya’yı taşımaktadır. Konya’nın mukayeseli en önemli üstünlüğü 1980’li ve 1990’lı yıllardan bu yana sürekli ataklar içerisinde olan “girişimcilik kültürü“ ve Öz sermayeye dayalı sanayisidir.
Konya, sahip olduğu kapasite ve birikimine karşı bu birikimi daha yüksek noktalara çıkartacak devlet desteğini de yeteri kadar alamamıştır. Bu çerçevede Konya alt yapı sorunlarını büyük ölçüde bitirmiş olmasına rağmen birtakım problemleri halledebilmiş değildir. Bu sorunlar; Konya Ovaları Sulama projeleri ve Mavi Tünel, Teknik Üniversite, Bölgesel Borsa, Sivil Havaalanı, Endüstri Bölgesi kurulması, Hızlı Tren, Beyhekim Sağlık Kompleksinin tamamlanması olarak sıralanabilir.
Konya, mevcut imkanlarını ve potansiyelini sürdürülebilir bir planlamayla yönetebilmiş değildir. Şehrin sivil ve resmi kesimleri ortak bir vizyon etrafında bütünleşememiş ve parçalı yapıdan kurtulamamıştır.
Siyasal, akademik, bürokratik ve sivil toplum kanadında Konya, önemli bir birikime sahiptir. Tüm bu birimler ortak bir akıl etrafında aynı vizyona kilitlenemediği için Konya, devletten istediklerini almakta zorlanmıştır. Şehir lobisinin oluşumu için önceliklerin belirlenerek ortak bir amaç tespit edilmeli ve gönüllülük esasına bağlı olarak duygulara hitap eden bir stratejik iletişim geliştirilmelidir.
Şehrin görünürlüğünü, sanattan, kültüre, ekonomiden, akademiye her alanda sağlamalı ve bununla birlikte “sahih Konya imajı” tasavvur edilmelidir. Bu tasavvura göre tüm kesimlere duyurumlar yapılmalıdır. (publicity) karar mekanizmalarını etkilemek için Ankara’da bir Konya Lobisi bürosu kurulmalıdır. Bu büro Konya lobisini oluşturan kurumların Ankara ile olan bilgi akışını sürekli ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirmelidir.
Şehrin görünürlüğünü, sanattan, kültüre, ekonomiden, akademiye her alanda sağlamalı ve bununla birlikte “sahih Konya imajı” tasavvur edilmelidir. Bu tasavvura göre tüm kesimlere duyurumlar yapılmalıdır. (publicity) karar mekanizmalarını etkilemek için Ankara’da bir Konya Lobisi bürosu kurulmalıdır. Bu büro Konya lobisini oluşturan kurumların Ankara ile olan bilgi akışını sürekli ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirmelidir.
Lobicilik konusunda uzman kişiler bu bürolarda istihdam edilerek, Konya- Ankara arasında stratejik girişimlerde bulunmalıdır. Konya – Ankara hattı sağlıklı ve sürdürülebilir bir ilişkiler ağı ile kurgulandıktan sonra, tüm Türkiye’de tanıtma ve olumlu kanaat uyandırma çalışmaları uygulanmalıdır. Tüm bunlar “stratejik bir eksen üzerinden şekillenmeli ve koordine edilmelidir.
Konya – Ankara hattı üzerinde hangi Lobici, hangi siyasi ya da bürokratla görüşmeli, gibi hususların bir haritası çıkartılmalı ve Konya dışında bulunan Konyalı vakıf ve dernekler bu lobi etrafında birleştirilmelidir. Konya dışındaki işadamları ile sağlıklı ve sürekli bir iletişim içinde olunmalı ve bulundukları bölgede Konya lehine etkinliklerde bulunmaları sağlanmalıdır.
Şehir lobiciliği bir gelecek tasavvuruna bağlı olarak yapılmalıdır. Bu da ortak bir amaç etrafında samimiyetle yapılan uzun vadeli çalışmalarla gerçekleşecektir. Artık dünya küresel bir köy olarak tanımlanmaktadır. her şeyin bir birine bu kadar yaklaştığı mevcut konjonktürde lobicilik daha da fazla önem kazanmaktadır.
ŞEHİR LOBİCİLİĞİ AÇISINDAN
“KONYA GELİŞİM GRUBU” ÇALIŞMALARI
Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği (MÜSİAD), uluslar arası ölçekte profesyonel, kurumsallaşmış bir sivil toplum kuruluşudur. Türkiye’de Odalar ve Borsa’lardan sonra, yut sathında teşkilatlanmış ilk sivil toplum kuruluşudur.
Konya – Ankara hattı üzerinde hangi Lobici, hangi siyasi ya da bürokratla görüşmeli, gibi hususların bir haritası çıkartılmalı ve Konya dışında bulunan Konyalı vakıf ve dernekler bu lobi etrafında birleştirilmelidir. Konya dışındaki işadamları ile sağlıklı ve sürekli bir iletişim içinde olunmalı ve bulundukları bölgede Konya lehine etkinliklerde bulunmaları sağlanmalıdır.
Şehir lobiciliği bir gelecek tasavvuruna bağlı olarak yapılmalıdır. Bu da ortak bir amaç etrafında samimiyetle yapılan uzun vadeli çalışmalarla gerçekleşecektir. Artık dünya küresel bir köy olarak tanımlanmaktadır. her şeyin bir birine bu kadar yaklaştığı mevcut konjonktürde lobicilik daha da fazla önem kazanmaktadır.
ŞEHİR LOBİCİLİĞİ AÇISINDAN
“KONYA GELİŞİM GRUBU” ÇALIŞMALARI
Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği (MÜSİAD), uluslar arası ölçekte profesyonel, kurumsallaşmış bir sivil toplum kuruluşudur. Türkiye’de Odalar ve Borsa’lardan sonra, yut sathında teşkilatlanmış ilk sivil toplum kuruluşudur.
MÜSİAD Anadolu sermayesini temsil etmek için yola çıkmış ve bugüne kadarda bunu başarılı bir şekilde gerçekleştirmiş bir kurumdur. Özellkle, yüksek ahlak ve yüksek teknolojiye dayalı; girişimcilik, örgütlenme ve dayanışma kültürü ile Türk sanayisi ve ekonomisine önemli katkılar sağlamıştır.
MÜSİAD’ın yurt çapındaki 27 Şubesinden, teşkilatlanma ve faaliyet yapısı itibarı ile en başarılı şubelerinden olan MÜSİAD Konya Şubesi, tüm birikimini Konya için kullanan, Konya sanayisinin dışa açılmasında önemli katkılarda bulunan bir kurum olarak dikkat çekmektedir.
MÜSİAD Konya Şubesi, Konya’nın meseleleri, sorunları ve projeleri ile yakından ilgilenen bir kurum olarak göze çarpmaktadır. MÜSİAD, Konya sanayisine yönelik faaliyetlerinin yanı sıra Konya için lobi faaliyetlerinde de bulunan bir sivil toplum kuruluşu olmaktadır.
Konya’nın tanıtımından, kamu yatırımlarına, yabancı yatırımcıdan, endüstri bölgesine kadar pek çok alanda karşılaştığı sorunlar bulunmaktadır. MÜSİAD Konya Şubesi bu sorunların farkında olarak bir çalışma başlatmış ve şehrin yöneticilerini, siyasilerini, sivil toplum kuruluşlarını, oda başkanlarını ve basın temsilcilerini bir araya toplayarak düzenli toplantılar yapmaya başlamıştır. Bu çalışma grubu “Konya Gelişim Grubu” olarak nitelenmiştir.
Konya Gelişim Grubu, MÜSİAD’ın öncülüğünde Konya için birlikte hareket etmek, Konya’nın projelerine ve meselelerine birlikte sahip çıkmak ve Ankara nezdinde de sonuçlar almak amacıyla; Konya Milletvekilleri, Konya Valisi, Büyük Şehir Belediye Başkanı, İlçe Belediye Başkanları, Ticaret, Sanayi Odalarının Başkanları, Ticaret Borsasının Başkanı, Odaların Meclis Başkanları, Esnaf ve Sanatkarlar Birliği Başkanı, Basın temsilcileri ve MÜSİAD Konya Şubesi Yönetim Kurulu Üyelerinden oluşan bir çalışma grubu ve lobi olarak faaliyetlerde bulunmaktadır.
Konya gelişim grubu ilk toplantısını 8 Mayıs 2004’de yaparak, Konya’nın kamu yatırımlarından aldığı payı ve teşvik yasasını masaya yatırmış, toplantı öncesi kapsamlı bir rapor hazırlanarak ilgili kişi ve kurumlara dağıtılmıştı.
İlk toplantı olmasına rağmen, bu toplantıya katılımcıların ilgisi oldukça yüksek olduğu gözlemlenmiştir. 2004 yılı Kamu Yatırımlarında Konya’ya 113 trilyon’luk bir pay ayrılmıştı. Kamu yatırımları ve teşvik yasası konusunda Konya Gelişim Grubunun oluşturduğu kamuoyu baskısı ve Konya milletvekillerin girişimleri ile 2005 yılı Kamu yatırımlarında Konya’ya 288 Trilyon TL ayrıldığı görüldü.
Konya gelişim grubu, ikinci toplantısını 23 Eylül 2004 Perşembe günü “Konya’ya Endüstri Bölgesi Kurulması” konusunda gerçekleştirdi. Endüstri Bölgesinin çok önemli getirilerinin olacağını ve bu sayede Konya’nın yatırım açığının kapatılabileceğini düşünen Konya gelişim Grubu üyeleri, bu konuda bir rapor ve sunum hazırladılar. Diğer bir çok ülkede uygulanmakta olan Endüstri bölgeleri Türkiye’de de uygulanmaya çalışılması için kamuoyu oluşturularak, hükümet nezdinde girişimlerde bulunuldu.
Konya gelişim grubu, ikinci toplantısını 23 Eylül 2004 Perşembe günü “Konya’ya Endüstri Bölgesi Kurulması” konusunda gerçekleştirdi. Endüstri Bölgesinin çok önemli getirilerinin olacağını ve bu sayede Konya’nın yatırım açığının kapatılabileceğini düşünen Konya gelişim Grubu üyeleri, bu konuda bir rapor ve sunum hazırladılar. Diğer bir çok ülkede uygulanmakta olan Endüstri bölgeleri Türkiye’de de uygulanmaya çalışılması için kamuoyu oluşturularak, hükümet nezdinde girişimlerde bulunuldu.
Endüstri bölgesi hakkında hazırlanan rapor başbakana verildi. Konya’nın, mevcut sanayi alt yapısı, üretim kültürü ve ihracat atılımı ile endüstri bölgesini hak ettiğine inancıyla Konya Gelişim Grubu, bu konuda yetkilendirilen Konya Sanayi Odasına her türlü desteği sağlayarak, çalışmaları takip etmektedir.
Konya Gelişim Grubu düzenli olarak sürdürdüğü toplantılarının üçüncüsünü 29 Ocak 2005 Cumartesi günü Konya’nın Ulaşım Meselesi konusunda yaptı. Toplantıya; Konya’nın önde gelen isimlerinin yanı sıra Dış Ticaretten sorumlu Devlet Bakanı Kürşat Tüzmen’de katıldı.
Hazırlanan raporda; Konya’nın kara, hava ve demiryolu ulaşımı detaylı bir şekilde ele alınarak, konu hakkında Şehir yöneticilerine ve sivil toplum kuruluşlarının temsilcilerine konuyla ilgi bir sunum yapıldı. Ulaştırma Bakanı Binali Yıldırım’a da Konya’nın Ulaşımı raporu verildi. Ulaştırma Bakanı raporu büyük bir memnuniyetle okuduğunu ve özellikle Konya’nın demiryolu sorunları ile yakından ilgilendiğini ve Konya T.C.D.D müdürlüğünün bağlı olduğu, Adana Bölge Müdürlüğünden konu hakkında detaylı bir rapor istediğini ve bu çerçevede bu konuyu takip ettiklerini belirtmiştir.
Konya Gelişim Grubu üyeleri bu bağlamda adana böle Müdürlüğü ile Konya demiryolları için neler yapılabileceğine dair görüşmeleri sürdürmektedir.
Konya’nın en eski ve en önemli projelerinin başında yer alan Konya Ovaları Sulama Projeleri ve Mavi Tünel, Konya Gelişim Grubu tarafından 4 Temmuz 2005 pazartesi günü geniş bir katılımla masaya yatırıldı. Toplantı için Kop ve Mavi Tünel hakkında detaylı bir rapor ve sunum hazırlanarak, su konyakları politikaları, devletten beklentiler, yerel yönetimden beklentiler ve Konya kamuoyuna düşen görevler anlatıldı.
Ortak bir kanaat oluşması için öncelikler tespit edildi. Projelerin tamamlanması için Konya Milletvekilleri ile Ankara koordinasyonunun sıkı bir şekilde sağlanması vurgulanmıştır.
KOP içerisinde bulunan 12 adet proje demetinden en büyüğü Konya – Çumra Projesidir. 3 merhaleden oluşan Konya – Çumra Projesinin de en büyük ve en önemli kısmını Konya – Çumra III. Merhale Projesi teşkil etmektedir. Türkiye’nin büyük sulama projeleri arasında yerini alan ve Konya Ovaları Projelerinin de bel kemiğini oluşturmaktadır.
Güneydoğu Anadolu Projesi Türkiye’nin en büyük sulama projesidir. GAP projesine bu zaman kadar 19 milyar $ yatırım yapılmasına rağmen GAP’ta şu an için sulanabilir arazi 222.617 ha’dır. KOP projesi kapsamında Konya – Çumra projesinin 3.Merhale kısmının hayata geçirilmesi ile sulanacak alan 223.410 ha’dır.
KOP içerisinde bulunan 12 adet proje demetinden en büyüğü Konya – Çumra Projesidir. 3 merhaleden oluşan Konya – Çumra Projesinin de en büyük ve en önemli kısmını Konya – Çumra III. Merhale Projesi teşkil etmektedir. Türkiye’nin büyük sulama projeleri arasında yerini alan ve Konya Ovaları Projelerinin de bel kemiğini oluşturmaktadır.
Güneydoğu Anadolu Projesi Türkiye’nin en büyük sulama projesidir. GAP projesine bu zaman kadar 19 milyar $ yatırım yapılmasına rağmen GAP’ta şu an için sulanabilir arazi 222.617 ha’dır. KOP projesi kapsamında Konya – Çumra projesinin 3.Merhale kısmının hayata geçirilmesi ile sulanacak alan 223.410 ha’dır.
3.Merhalenin proje değeri GAP’a bugüne kadar yapılan yatırımın %10’u dur. Konya – Çumra projesi ile sulanacak alanda GAP projesindeki sulanan alandan büyüktür. Tüm bu bilgilerin yanı sıra Konya’nın suya kavuşması ile sahip olduğu endüstriyel birikimle, su kaynaklarını en verimli şekilde kullanacağı ve bölgenin Türkiye’nin en stratejik merkezi haline geleceğine dikkat çekilmiştir.
KONYA GELİŞİM GRUBU ÇALIŞMALARI İÇİN YAPILAN HAZIRLIKLAR
Konya Gelişm Grubu toplantıları öncesinde uzun bir hazırlık evresi geçirilmektedir. Tüm katılımcılara Toplantı öncesi hangi konu üzerinde durulması gerektiği hakkında bir anket düzenlenmektedir.
KONYA GELİŞİM GRUBU ÇALIŞMALARI İÇİN YAPILAN HAZIRLIKLAR
Konya Gelişm Grubu toplantıları öncesinde uzun bir hazırlık evresi geçirilmektedir. Tüm katılımcılara Toplantı öncesi hangi konu üzerinde durulması gerektiği hakkında bir anket düzenlenmektedir.
Alınan cevaplara göre bir konuda konsensüs sağlanıp o konu hakkında detaylı, mukayeseli, ve görsel ağırlığın ön planda olduğu raporlar hazırlanmaktadır. Beraberinde toplantıda tüm katılımcıların ortak bir kanaate ulaşmalarını sağlamak üzere Power point sunumu yapılmaktadır. Tüm katlımcılara çeşitli iletişim araçları ile duyurum yapılmaktadır.
Halkla İlişkiler teknikleri toplantı öncesinde ve sonrasında uygulanmaktadır. Basının bilgilendirilmesi için toplantı öncesi basın ziyaretleri yapılmakta, kamuoyu toplantı öncesinde hazırlanmaktadır.
Halkla İlişkiler teknikleri toplantı öncesinde ve sonrasında uygulanmaktadır. Basının bilgilendirilmesi için toplantı öncesi basın ziyaretleri yapılmakta, kamuoyu toplantı öncesinde hazırlanmaktadır.
Toplantı sonrasında basın bülteni gönderilerek, katılamayan basın kuruluşları bilgilendirilmektedir. Hazırlanan raporlarda ve sunumlarda “konu ile ilgili sorunlar tespit edilip, çözüm önerileri” sunulmaktadır. Konya gelişim Grubu toplantılarından çıkan ortak kanaatler ve fikirler hem karar alıcılar nezdinde hem de ilgili tüm kesimler nezdinde takip edilmektedir.
Sonuç
Şehir lobiciliği, kentlerin gelişimi ve kalkınması açısından son derece önemli bir kavramdır. Türkiye’de fiili olarak kent lobiciliği, hatta bölge lobiciliği yapılmaktadır. Aşırı merkeziyetçi yönetime sahip olan Türkiye’de kentler, kimi teşviklerden ve hizmetlerden yeterli oranda faydalanamamaktadır. Merkezi yönetimin dikkatini çekmek, siyasi iradenin ağırlık noktası ile sürekli temaslarda bulunmak, haklı taleplerini dile getirmek, şehir hakkında olumlu kanaatler oluşturmak, siyasal ve sosyal anlamda destek sağlamak için şehirler profesyonel lobiciliğe yönelmektedirler.
Şehir lobiciliği, pek çok düzlemde ele alınıp, buna göre lobi faaliyetleri yapılmaktadır. Konya lobisinin etkinleştirilmesi ve kurumsallaştırılması için “Konya Gelişim Grubu” örneği çok önemli ipuçları sunmaktadır. Konya Gelişim Grubu, MÜSİAD bünyesinde doğduğu için sivil ve yakın ilişkileri kapsayan bir lobi çalışması özelliği taşımaktadır. MÜSİAD’ın uluslararası ölçekli yapısı Konya içinde dışa yönelik gelişmeyi tetikleyen önemli bir unsur olmuştur. Bu bağlamda MÜSİAD Konya Şubesi “küreselleşme ve yerelleşme” ilişkileri açısından da yerel düzlemde küresel nitelikler taşıyan bir örgütlenme ve faaliyet biçimi geliştirmiştir.
Konya gelişim Grubu, dağınık Konya lobisinin buluşma ve birlikte hareket etme zemini olmaktadır. Konya gelişim grubu, gerek etki alanı ve gerekse birleştirici yapısı ile Konya’nın ortaya çıkardığı en önemli lobi grubu olmaktadır. Bu grubun Konya dışındaki gruplar, bürokratlar, işadamları, sanatçılar ve siyasetçilerle stratejik bir çerçevede birlikte hareket etmesi ile şehir lobiciliği anlamında büyük mesafeler alınabilecektir.
Faruk YAZAR
HALKLA İLİŞKİLER UZMANI
Sonuç
Şehir lobiciliği, kentlerin gelişimi ve kalkınması açısından son derece önemli bir kavramdır. Türkiye’de fiili olarak kent lobiciliği, hatta bölge lobiciliği yapılmaktadır. Aşırı merkeziyetçi yönetime sahip olan Türkiye’de kentler, kimi teşviklerden ve hizmetlerden yeterli oranda faydalanamamaktadır. Merkezi yönetimin dikkatini çekmek, siyasi iradenin ağırlık noktası ile sürekli temaslarda bulunmak, haklı taleplerini dile getirmek, şehir hakkında olumlu kanaatler oluşturmak, siyasal ve sosyal anlamda destek sağlamak için şehirler profesyonel lobiciliğe yönelmektedirler.
Şehir lobiciliği, pek çok düzlemde ele alınıp, buna göre lobi faaliyetleri yapılmaktadır. Konya lobisinin etkinleştirilmesi ve kurumsallaştırılması için “Konya Gelişim Grubu” örneği çok önemli ipuçları sunmaktadır. Konya Gelişim Grubu, MÜSİAD bünyesinde doğduğu için sivil ve yakın ilişkileri kapsayan bir lobi çalışması özelliği taşımaktadır. MÜSİAD’ın uluslararası ölçekli yapısı Konya içinde dışa yönelik gelişmeyi tetikleyen önemli bir unsur olmuştur. Bu bağlamda MÜSİAD Konya Şubesi “küreselleşme ve yerelleşme” ilişkileri açısından da yerel düzlemde küresel nitelikler taşıyan bir örgütlenme ve faaliyet biçimi geliştirmiştir.
Konya gelişim Grubu, dağınık Konya lobisinin buluşma ve birlikte hareket etme zemini olmaktadır. Konya gelişim grubu, gerek etki alanı ve gerekse birleştirici yapısı ile Konya’nın ortaya çıkardığı en önemli lobi grubu olmaktadır. Bu grubun Konya dışındaki gruplar, bürokratlar, işadamları, sanatçılar ve siyasetçilerle stratejik bir çerçevede birlikte hareket etmesi ile şehir lobiciliği anlamında büyük mesafeler alınabilecektir.
Faruk YAZAR
HALKLA İLİŞKİLER UZMANI
07.08.2005 Cuma
[1] http://www.stradigma.com/turkce/haziran2003/ Avk. Hakan Hanlı
[2] Münci Kapani, Politika Bilimine Giriş / Ankara sh.161
[3] http://www.stradigma.com/turkce/haziran2003/ Avk. Hakan Hanlı
[4] Ayla Okay, Aydemir Okay / Halkla İlişkiler, Der yayınları sh.491
[5] http://www.stradigma.com/turkce/haziran2003/ Avk. Hakan Hanlı
[6] Elif Sözer / PRCI sunumu
[7] İskender Gümüş / Yerel Gündem 21 ve Belediyeler sh.4
SALİM KADIBEŞEGİL ve İTİBAR YÖNETİMİ
İtibar yönetimi kavramı Halkla İlişkiler mesleğinin kavramsal tartışmaları arasında son yıllarda öne çıkan yeni bir iletişim yönetimi olarak karşımıza çıkıyor. Halkla İlişkiler isminden kaynaklanan tartışmalar beraberinde yeni yaklaşımları da getiriyor.
Perception management (algılama yönetimi), reputation management ( itibar yönetimi) kavramları bu anlamda yeni açılımlar sağlıyor. Salim Kadıbeşegil, uzun yıllara dayanan mesleki tecrübelerini ve entelektüel çabalarını bir kitapta toplayarak Türkiye’de halkla ilişkiler sektörüne önemli bir kitap kazandırdı.
Mediacat yayınlarından çıkan İtibar Yönetimi kitabı iletişim profesyonellerine, halkla ilişkiler alanında yeni açılan yollardan birisi olan itibar yönetimi işini büyük bir vukufiyetle anlatıyor.Halkla ilişkilerin isminden dolayı uzun yıllara dayanan kavramsal bir sıkıntısı var.
Mesleğin kurucularından Edward Bernays bile yaptığı işi tam olarak ifade edememekten yakınıyordu. Halkla ilişkilerin kendini anlatmakta sıkıntılar yaşaması bir paradoks oluşturmaktadır.
1990’lı yıllarda Halkla İlişkilerciler yaptıkları işin bu kavrama sığamayacak genişlikte ve çeşitlilikte olduğunu söyleyerek yoğun bir tartışma içerisine girdiler. Bu dönemde algılama ve itibar yönetimi kavramları öne çıktı.
Salim Kadıbeşegil, itibar ve algılama yönetiminin bir elmanın iki yarısı olduğunu söyleyerek bu iki kavramın İngilizcelerinden yola çıkarak yeni bir kavram öne sürdü: “Repuception” Bu sektör açısından önemli bir çıkıştı. Salim Kadıbeşegil’in önerdiği ‘Repuception’ kavramı yeteri kadar tartışılmadı.
Halkla ilişkiler mesleğinin kendisini anlatamaması ve üzerinden yüz yıl geçmesine rağmen tanımda bir uzlaşmaya varılamaması iki şekilde yorumlanabilir: birincisi bu mesleğin uygulamalı sosyal bilimler içerisinde yeterli bilimsel gelişmeleri kaydedememesi ve pratik alana iyi yansıyamaması olarak görülebilir.
İkincisi de; bu disiplinin yapısından kaynaklanan bazı sınırlamaları sözkonusu. Yani; halkla ilişkiler daha çok maddi olmayan olgularla uğraşmakta ve bu alanın karmaşık yapısı yapılan işin izahını güçleştirmektedir.
İtibar ve algılama yönetimi yaklaşımları ve modern halkla ilişkiler çalışmaları ölçümlemeyi ve araştırmayı esas alıp, somut iş sonuçları ortaya koymaktadır. Fakat buna rağmen iş dünyasında Public Relations çalışmalarının doğru algılanıp hak ettiği konuma ulaştığını söylemek zor.
Modern dönemde sosyal bilimlerde gittikçe artan bir şekilde multi disipliner bir yapı oluştu. Ana disiplinler bölünerek yeni disiplinler ortaya çıktı. Özellikle kapitalist ekonomik sistem ‘management’ kavramını yeni iş alanlarını ve süreçlerini tanımlayan bir anlayış olarak ortaya koydu. Yeni disiplinlerin yönetilmesi ise başlı başına bir konu olarak karşımıza çıktı.
İtibar yönetimi, algılama yönetimi, müşteri yönetimi, pazarlama iletişimi yönetimi gibi kavramların metodolojik yönü yeteri kadar ele alınmadı. Kavramsal çerçeveler ve ilkeler ışığında ‘management’in nasıl yapılacağı hep tartışma konusu oldu.
Sonuçta teorik çabaların yeteri kadar pratiğe yansıyamaması iş yapma yöntemlerinde karmaşalar meydana getirdi. Bütünleşik iletişim (integrated communications) yaklaşımı; reklam, halkla ilişkiler, doğrudan pazarlama gibi disiplinlerin bir bütün olarak yönetilmesini öngörüyor. Birbirine yakın disiplinlerin bir çatı altında toplanması ve yönetilmesi de ayrıca ‘management’ sorunu olarak ortaya çıkıyor.
Halkla İlişkilerinde kendi içinde kurumsal iletişim, İtibar yönetimi ve algılama yönetimi şeklinde bölünmesi yönetme sorununu daha fazla ön plana çıkartıyor. Halkla ilişkiler mesleğinin geçirdiği dönüşüm esasında sağlıklı ve verimli bir dönüşüm olarak görülebilir.
Bu verimli dönüşümün içinden çıkan İtibar yönetimi, Türkiye’de belirli bir ölçeğe ulaşmış, kurumsallaşmış, marka olarak öne çıkmış firmalar için hayati bir öneme sahip.
Salim Kadıbeşegil, itibarın küçük ve büyük ölçekli her firma ve kurumu ilgilendiren bir husus olduğuna dikkat çekerek, itibarın yönetilmesinden daha önemli bir işin olamayacağını vurguluyor. Kitapta itibarın iletişim performansı ile bir farklılaşma ve rakabet üstünlüğü sağlayarak firmalara önemli avantajlar kazandırdığı belirtiliyor.
İtibar yönetimi konusunda yaptığı çalışmalarla dikkat çeken ve bu disiplinin gelişmesine önemli katkılar sağlayan Prof. Dr. Charles Fombrun, Yüksek itibarın müşteri ve yatırımcı çeken bir değer olduğunu ve iyi itibarın şirketi rakiplerinden ayrıştıracak ana kaynaklardan birisi olduğunu söylüyor.İyi itibar şirket, marka ve müşteri değeri oluşturuyor. Bununla birlikte firmaların Pazar değerini yükseltiyor.
Fombrun, ‘etkili bir itibar yönetiminin içeriden dışarıya doğru tutarlı politikalar ile inşa edilebileceğini söylüyor.’Kitapta, İtibarın kazanılan bir değer olduğunu ve iyi yönetilmediği takdirde kolaylıkla kaybedilebileceğinin altını çiziyor Kadıbeşegil.
İtibarın yönetilmesi bu durumda çok hassas ve önemli bir iş olarak karşımıza çıkıyor.
Kadıbeşegil’e göre itibarı firmaların CEO’ları ya da Genel Müdürleri yönetmelidir. Çünkü itibar bir firmanın kazanımlarının toplamını oluşturuyor. Peki bu durumda Halkla İlişkiler mensupları nasıl bir konumda olacak.
Kadıbeşegil bunu da, halkla ilişkiler uzmanlarının itibarın yönetilme sürecinde danışman fonksiyonunu icra etmeleri ve önerilerde bulunmaları gerektiğini söyleyerek açıklıyor. Şüphesiz bu öneri işin önemini göstermesi açısından çok kritik bir konu. Fakat, itibarın yönetilmesi sürecinde halkla ilişkiler departmanı ve CEO arasında nasıl bir iş sürecinin öngörüldüğü de aydınlatılmalıdır.
Her yöneticinin itibar yönetimini başarıyla yöneteceğini bekleyemeyiz. Bu süreçte Halkla İlişkiler departmanı tam hakim olamayacağı bir sorumluluk çerçevesi ile karşı karşıya kalacaktır.
Kadıbeşegil, 21.yüzyılda firmaların çevreye, topluma ve müşterilerine karşı önemli sorumluluklarının bulunduğunu ve bunun içinde beğenilen bir şirket olup, kurumsal vatandaşlığın gereklerini yaparak itibarın yönetilmesi gerektiğini vurguluyor.
Halka açık küresel şirketler üçlü raporlama yöntemi (finansal, ekolojik çevre ve sosyal sorumluluk raporu) ile kurumsal performanslarını toplumla paylaşarak pazar ve marka değerlerini yükseltiyorlar.
Üçlü raporlama, küresel şirketlerin daha şeffaf, güven veren ve sürdürülebilir kalkınmayı sağlayan bir yapıda faaliyet göstermelerini öngörüyor. Kitapta, üçlü raporlamanın özellikle üzerinde duruluyor.
Türkiye’deki halka açık firmaların üçlü raporlama yaklaşımına kendilerini uyarlaması gerektiği ve finansal göstergelerin yanı sıra toplumsal beğeni göstergelerinin de dikkate alınması gerektiği görüşü dikkat çekiyor.
İtibar yönetimi kitabı zengin içeriği ile bu alandaki boşluğu gidermek için büyük bir katkı sağlıyor. Yazarın yalın ve akıcı dili kitabı büyük bir zevkle okutuyor. Günümüzde firmaların maddi olmayan varlıkları giderek daha da önem kazanıyor.
Firmaların marka değeri defter değerlerini büyük oranlarda geçiyor. Bu süreçte itibarın yönetilme işi daha kritik bir hal almaktadır. Artık firmalar itibarlarını yönetmekten daha önemli bir işlerinin olmadığına inanmaya başladı.
Perception management (algılama yönetimi), reputation management ( itibar yönetimi) kavramları bu anlamda yeni açılımlar sağlıyor. Salim Kadıbeşegil, uzun yıllara dayanan mesleki tecrübelerini ve entelektüel çabalarını bir kitapta toplayarak Türkiye’de halkla ilişkiler sektörüne önemli bir kitap kazandırdı.
Mediacat yayınlarından çıkan İtibar Yönetimi kitabı iletişim profesyonellerine, halkla ilişkiler alanında yeni açılan yollardan birisi olan itibar yönetimi işini büyük bir vukufiyetle anlatıyor.Halkla ilişkilerin isminden dolayı uzun yıllara dayanan kavramsal bir sıkıntısı var.
Mesleğin kurucularından Edward Bernays bile yaptığı işi tam olarak ifade edememekten yakınıyordu. Halkla ilişkilerin kendini anlatmakta sıkıntılar yaşaması bir paradoks oluşturmaktadır.
1990’lı yıllarda Halkla İlişkilerciler yaptıkları işin bu kavrama sığamayacak genişlikte ve çeşitlilikte olduğunu söyleyerek yoğun bir tartışma içerisine girdiler. Bu dönemde algılama ve itibar yönetimi kavramları öne çıktı.
Salim Kadıbeşegil, itibar ve algılama yönetiminin bir elmanın iki yarısı olduğunu söyleyerek bu iki kavramın İngilizcelerinden yola çıkarak yeni bir kavram öne sürdü: “Repuception” Bu sektör açısından önemli bir çıkıştı. Salim Kadıbeşegil’in önerdiği ‘Repuception’ kavramı yeteri kadar tartışılmadı.
Halkla ilişkiler mesleğinin kendisini anlatamaması ve üzerinden yüz yıl geçmesine rağmen tanımda bir uzlaşmaya varılamaması iki şekilde yorumlanabilir: birincisi bu mesleğin uygulamalı sosyal bilimler içerisinde yeterli bilimsel gelişmeleri kaydedememesi ve pratik alana iyi yansıyamaması olarak görülebilir.
İkincisi de; bu disiplinin yapısından kaynaklanan bazı sınırlamaları sözkonusu. Yani; halkla ilişkiler daha çok maddi olmayan olgularla uğraşmakta ve bu alanın karmaşık yapısı yapılan işin izahını güçleştirmektedir.
İtibar ve algılama yönetimi yaklaşımları ve modern halkla ilişkiler çalışmaları ölçümlemeyi ve araştırmayı esas alıp, somut iş sonuçları ortaya koymaktadır. Fakat buna rağmen iş dünyasında Public Relations çalışmalarının doğru algılanıp hak ettiği konuma ulaştığını söylemek zor.
Modern dönemde sosyal bilimlerde gittikçe artan bir şekilde multi disipliner bir yapı oluştu. Ana disiplinler bölünerek yeni disiplinler ortaya çıktı. Özellikle kapitalist ekonomik sistem ‘management’ kavramını yeni iş alanlarını ve süreçlerini tanımlayan bir anlayış olarak ortaya koydu. Yeni disiplinlerin yönetilmesi ise başlı başına bir konu olarak karşımıza çıktı.
İtibar yönetimi, algılama yönetimi, müşteri yönetimi, pazarlama iletişimi yönetimi gibi kavramların metodolojik yönü yeteri kadar ele alınmadı. Kavramsal çerçeveler ve ilkeler ışığında ‘management’in nasıl yapılacağı hep tartışma konusu oldu.
Sonuçta teorik çabaların yeteri kadar pratiğe yansıyamaması iş yapma yöntemlerinde karmaşalar meydana getirdi. Bütünleşik iletişim (integrated communications) yaklaşımı; reklam, halkla ilişkiler, doğrudan pazarlama gibi disiplinlerin bir bütün olarak yönetilmesini öngörüyor. Birbirine yakın disiplinlerin bir çatı altında toplanması ve yönetilmesi de ayrıca ‘management’ sorunu olarak ortaya çıkıyor.
Halkla İlişkilerinde kendi içinde kurumsal iletişim, İtibar yönetimi ve algılama yönetimi şeklinde bölünmesi yönetme sorununu daha fazla ön plana çıkartıyor. Halkla ilişkiler mesleğinin geçirdiği dönüşüm esasında sağlıklı ve verimli bir dönüşüm olarak görülebilir.
Bu verimli dönüşümün içinden çıkan İtibar yönetimi, Türkiye’de belirli bir ölçeğe ulaşmış, kurumsallaşmış, marka olarak öne çıkmış firmalar için hayati bir öneme sahip.
Salim Kadıbeşegil, itibarın küçük ve büyük ölçekli her firma ve kurumu ilgilendiren bir husus olduğuna dikkat çekerek, itibarın yönetilmesinden daha önemli bir işin olamayacağını vurguluyor. Kitapta itibarın iletişim performansı ile bir farklılaşma ve rakabet üstünlüğü sağlayarak firmalara önemli avantajlar kazandırdığı belirtiliyor.
İtibar yönetimi konusunda yaptığı çalışmalarla dikkat çeken ve bu disiplinin gelişmesine önemli katkılar sağlayan Prof. Dr. Charles Fombrun, Yüksek itibarın müşteri ve yatırımcı çeken bir değer olduğunu ve iyi itibarın şirketi rakiplerinden ayrıştıracak ana kaynaklardan birisi olduğunu söylüyor.İyi itibar şirket, marka ve müşteri değeri oluşturuyor. Bununla birlikte firmaların Pazar değerini yükseltiyor.
Fombrun, ‘etkili bir itibar yönetiminin içeriden dışarıya doğru tutarlı politikalar ile inşa edilebileceğini söylüyor.’Kitapta, İtibarın kazanılan bir değer olduğunu ve iyi yönetilmediği takdirde kolaylıkla kaybedilebileceğinin altını çiziyor Kadıbeşegil.
İtibarın yönetilmesi bu durumda çok hassas ve önemli bir iş olarak karşımıza çıkıyor.
Kadıbeşegil’e göre itibarı firmaların CEO’ları ya da Genel Müdürleri yönetmelidir. Çünkü itibar bir firmanın kazanımlarının toplamını oluşturuyor. Peki bu durumda Halkla İlişkiler mensupları nasıl bir konumda olacak.
Kadıbeşegil bunu da, halkla ilişkiler uzmanlarının itibarın yönetilme sürecinde danışman fonksiyonunu icra etmeleri ve önerilerde bulunmaları gerektiğini söyleyerek açıklıyor. Şüphesiz bu öneri işin önemini göstermesi açısından çok kritik bir konu. Fakat, itibarın yönetilmesi sürecinde halkla ilişkiler departmanı ve CEO arasında nasıl bir iş sürecinin öngörüldüğü de aydınlatılmalıdır.
Her yöneticinin itibar yönetimini başarıyla yöneteceğini bekleyemeyiz. Bu süreçte Halkla İlişkiler departmanı tam hakim olamayacağı bir sorumluluk çerçevesi ile karşı karşıya kalacaktır.
Kadıbeşegil, 21.yüzyılda firmaların çevreye, topluma ve müşterilerine karşı önemli sorumluluklarının bulunduğunu ve bunun içinde beğenilen bir şirket olup, kurumsal vatandaşlığın gereklerini yaparak itibarın yönetilmesi gerektiğini vurguluyor.
Halka açık küresel şirketler üçlü raporlama yöntemi (finansal, ekolojik çevre ve sosyal sorumluluk raporu) ile kurumsal performanslarını toplumla paylaşarak pazar ve marka değerlerini yükseltiyorlar.
Üçlü raporlama, küresel şirketlerin daha şeffaf, güven veren ve sürdürülebilir kalkınmayı sağlayan bir yapıda faaliyet göstermelerini öngörüyor. Kitapta, üçlü raporlamanın özellikle üzerinde duruluyor.
Türkiye’deki halka açık firmaların üçlü raporlama yaklaşımına kendilerini uyarlaması gerektiği ve finansal göstergelerin yanı sıra toplumsal beğeni göstergelerinin de dikkate alınması gerektiği görüşü dikkat çekiyor.
İtibar yönetimi kitabı zengin içeriği ile bu alandaki boşluğu gidermek için büyük bir katkı sağlıyor. Yazarın yalın ve akıcı dili kitabı büyük bir zevkle okutuyor. Günümüzde firmaların maddi olmayan varlıkları giderek daha da önem kazanıyor.
Firmaların marka değeri defter değerlerini büyük oranlarda geçiyor. Bu süreçte itibarın yönetilme işi daha kritik bir hal almaktadır. Artık firmalar itibarlarını yönetmekten daha önemli bir işlerinin olmadığına inanmaya başladı.
Faruk YAZAR
HALKLA İLİŞKİLER UZMANI
06 Kasım 2006
06 Kasım 2006
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)